sábado, 15 de junio de 2013

El Poder de un Gestor de Proyectos


Resumen

La presente investigación se enfoca sobre la consideración del poder requerido por un administrador de negocios para obtener el efecto necesario para completar los proyectos y tareas asignados.  Con una búsqueda de información se obtiene datos sobre los roles del gestor de proyectos, la interacción de la organización con el trabajo de administración, y muy particularmente sobre la definición de poder.  Se termina con conclusiones del investigador que buscan responder a la premisa planteada.  
Introducción


Enunciado

Considera que el Administrador de Proyectos debe tener un grado de poder bien definido por el Patrocinador o la Alta Gerencia de la Organización? Por qué?

Hipótesis de trabajo

Es necesario un grado de poder definido para un Administrador de Proyecto, por parte de Patrocinador o Alta Gerencia, para concretar su gestión.

Objetivo

Determinar si  un Administrador de Proyecto necesita tener un grado de poder definido por el Patrocinador o Alta Gerencia con el fin de establecer las consecuencias de ostentar dicha capacidad mediante una adecuada justificación
El poder de un Gestor de Proyectos

Fundamento teórico

Considera que el Administrador de Proyectos debe tener un grado de poder bien definido por el Patrocinador o la Alta Gerencia de la Organización? Por qué?

Existen tres responsabilidades principales para el gestor y director de proyectos (PMI, 2013):
  1. Satisfacer necesidades.
  2. Ser el enlace entre el proyecto y la estrategia.
  3. Tener el conocimiento adecuado sobre la gestión de proyectos.
  4. Ser capaz de proveer resultados con la aplicación de los conocimientos sobre gestión de proyectos.
  5. Comportarse efectivamente al desarrollar un proyecto.
Satisfacer necesidades se refiere al papel que debe cumplir el gestor llenando las necesidades de involucrados y el proyecto.  Por otro lado, el papel de enlace se encarga de coordinar los proyectos bajo gestión con la estrategia general de la empresa, organización, área, departamento, etc. 
Hernández (2010)  resalta el punto de que la autoridad de un administrador de proyectos está intrínsecamente relacionada con el tiempo de estructura organizacional en la que está inmerso el proyecto:
  1. Funcional, con autoridad casi nula para el gestor de proyectos.
  2. Matriz débil.  Es un coordinador que acelera los procesos dictados por el gerente funcional para completar a tiempo los proyectos.
  3. Matriz balanceada.  Tiene mayor apoyo funcional pero no tiene toda la autoridad ni todos los fondos.
  4. Matriz fuerte.  Posee autoridad moderada.  Tiene apoyo de las áreas funcionales.
  5. Proyectizada.  Tiene total autoridad, los gerentes son contratados por proyectos.

Por tanto, es de esperar que el tipo de organización dicte el tipo de autoridad o poder que será conferido a cada gestor de proyecto.

Respecto del poder, eNotes (2013) hace la siguiente clasificación:
  1. Poder de recompensa.  Existe si el gerente provee reconocimientos como dinero a aquellos que desea influenciar.
  2. Poder coercitivo. Existe cuando se utiliza el castigo para obtener los resultados deseados.  Esto incluye las reprimendas, las críticas,  apreciaciones negativas sobre el desempeño, 
  3. Poder de información. Obtenido sobre el control de acceso a la información, sobre operaciones diarias o planes futuros.
  4. Poder de recursos.  Restringiendo el acceso a los recursos y materiales críticos para completar objetivos.
  5. Poder experto.  Basado en la cantidad de experticia que una persona expresa y que es valorado por los demás.
  6. Poder de referencia.  Es el poder que surge de la admiración de otros.  Se siente afinidad con la persona y se desea mostrar lealtad hacia ella.
  7. Poder legítimo.  Nace de la noción de que una persona tiene autoridad sobre otros por la virtud de ostentar una posición de poder.  Por ejemplo, un maestro sobre un estudiante.

Así mismo se indica (eNotes, 2013) que los gestores realmente exitosos son los que pueden usar el poder de forma ética, eficientemente y efectivamente, al compartirlo.  Cuando el poder se usa para influenciar a hacer cosas fuera de los objetivos de la organización, se abusa del poder.  Y cuando existe abuso de poder, se levantan cuestionamientos éticos.
El poder se puede compartir en todas las variaciones indicadas, pero las acciones deben justificarse para evitar comentarios.  Para poder llevar a cabo cambios relevantes sin tener que estar clarificando con niveles superiores, se necesita poder legítimo.
Se define autoridad como como el derecho legítimo para ejercer influencia y tomar decisiones, llevar a cabo acciones y dirigir a otros.  Está representada por la cadena de comando y establecida en la jerarquía.  
Akrani (2011) establece diferencias entre poder y autoridad:
  1. Autoridad se le otorga a un gestor para que logre los objetivos de la organización.  Es el derecho para dar órdenes y obtener obediencia de los subordinados.
  2. Poder es la habilidad de una persona o grupo para influenciar las creencias o acciones de otros.
Así mismo, presentan las siguiente diferencias en la administración:
  1. Naturaleza.  
    1. Autoridad es el derecho  a tomar decisiones y mandar.  
    2. Poder es la habilidad personal para influir en personas y eventos.
  2. Flujo.  
    1. Autoridad.  Fluye de arriba hacia abajo, porque se delega de superiores a subordinados.
    2. Poder.  Fluye en cualquier dirección.  Un subordinado puede influir en su superior.
  3. Organigramas.  
    1. Autoridad.  Se muestra en los organigramas.
    2. Poder.  No puede ser representado en los organigramas.
  4. Nivel de Organización.  
    1. Autoridad.  Depende del nivel de gerencia.  A mayor nivel, mayor autoridad.
    2. Poder puede existir en cualquier nivel organizacional.
  5. Legitimidad.  
    1. Autoridad siempre es oficial, lo que la hacer legítima.
    2. Poder no necesita ser oficial, no necesita ser legítimo.
  6. Posición y persona.  
    1. Autoridad se le otorga a una persona o puesto.
    2. Poder reside en la persona que lo usa.

Análisis

Considerando las funciones recomendadas para un Gestor y Director de Proyectos:  
  1. Durante el proyecto, debe ser capaz de proveer y satisfacer todas las necesidades de proyecto e involucrados.  Esto implica cierto grado de negociación pero la capacidad para solicitarlos en virtud de su posición es una ventaja considerable.
  2. Como enlace entre proyecto y estrategia, necesita de la capacidad para tomar decisiones importantes y realizar las variaciones apropiadas para alinear el proyecto con la estrategia.
  3. Utilizando sus conocimientos, debe ser capaz de proveer resultados.  y estos resultados están ligados a la ejecución y entrega de proyectos.

Para todos los casos, necesita cierta libertad de acción y decisión.  Por tanto, según las responsabilidades indicadas por el PMI y su naturaleza, el Gestor y Director de Proyectos requiere poder actuar y decidir.
Se considera también la influencia del tipo de organización, la cual confiere dicha actuación y decisión en diferentes grados según su tipo.  La autora de la referencia principal, Hernández (2010) utiliza la palabra autoridad para definir dicha capacidad asignada.
Por tanto, existe actuación y decisión de acuerdo con el tipo de organización en la cual se desarrolle un proyecto.
Debe tomarse en cuenta, además, el tipo de poder.  Existen varias clasificaciones, donde la menos deseada es el poder coercitivo y la más valiosa desde el punto de vista de los involucrados y el equipo de trabajo es el poder de referencia, que puede resultar inspirador y motivador.  La mejor forma de ejercer el poder, es compartirlo, además.
Es por ello que puede concluirse que un administrador de proyectos puede ostentar diferentes tipos de poder, y además, distribuirlo según sea necesario.
En este punto de la investigación, nace la duda:  la autora Hernández propone el término autoridad, el cual aparece también en otra referencia (eNotes, 2013), pero la premisa de trabajo guía hacia la determinación del poder necesario para un Administrador de Proyectos.  
Sobre la base de la información de Akrani (2011), es posible determinar valiosas diferencias entre los términos poder y autoridad.  La principal conclusión obtenida de dicho aporte es que ambos son conceptos que implican capacidad de acción y decisión. 
Entonces, se concluye que la autoridad está respaldada por un título organizacional, y la ostenta cualquiera que ocupe dicho puesto.  El poder es la habilidad de una persona para influir en eventos y personas, y sólo es ostentado por la persona que lo manifiesta.  
Entonces, se debe llevar a cabo una re-adecuación de la premisa de trabajo, la cual, a la luz de esta información, resulta incorrecta.  El poder, por ser una habilidad personal, no puede ser asignado.  La autoridad, por ser una condición organizacional, sí puede asignarse.  Entonces, la nueva premisa sería:

“Es necesario un grado de autoridad definida para un Administrador de Proyecto, por parte de Patrocinador o Alta Gerencia, para concretar su gestión.”

Teniendo en cuenta toda la información recopilada, es posible proveer una respuesta entonces.  Sí, para cumplir con sus responsabilidades como Gestor y Director de Proyectos, el administrador necesita de un nivel de autoridad suficiente que le permita tomar decisiones, actuar, requerir, solicitar recursos y materiales de todo tipo necesarios para cumplir con el proyecto y su papel.   Dicha autoridad, por su naturaleza oficial, está influenciada y afectada directamente por el tipo de organización en la cual se desarrolle el proyecto.  Por tanto, el nivel de autoridad, independientemente de su asignación, estará ampliamente limitado o facultado por esta condición.

Conclusiones

  1. Las responsabilidades del Gestor y Director de un Proyecto involucran tres elementos particulares:  satisfacer las necesidades del proyecto, se capaz de proveer resultados y ser un enlace entre estrategia y proyecto.
  2. El Gestor y Director de Proyectos necesita ser capaz de actuar y decidir para cumplir con dichas responsabilidades.
  3. Esta capacidad está directamente influída por la estructura de la organización donde se desarrolla el proyecto.
  4. Existen diferentes tipos de poder que puede ostentar un Administrador de Proyectos.
  5. Autoridad y poder son términos complementarios, pero diferentes.
  6. Autoridad es la capacidad de actuar y decidir según se ha definido por puesto en la estructura organizacional y nivel gerencial.
  7. Poder es la habilidad para influir en personas y eventos de modo no oficial, no está respaldado por el puesto.
  8. Se re-escribe la pregunta principal para ser entendida como el la consideración del nivel de autoridad que debe tener un Administrador de Proyectos, y no como el nivel de poder que debe tener un Administrador de Proyectos. 
  9. Habiendo considerado esto, se concluye que el Gestor y Director de un Proyecto necesita cierto nivel de autoridad para llevar a cabo las decisiones y acciones que la ejecución del proyecto requiere (alineación estratégica, cumplimiento, entrega, obtención de resultados y trabajo).
  10. Se concluye los niveles de autoridad para un mismo proyecto varía según el tipo de estructura, principalmente, independientemente de cuánta le sea concedida al Administrador de Proyectos.
  11. Se concluye que el poder coercitivo es la forma mediocre en la que un administrador justifica su discapacidad para influir en las personas de una forma positiva.

Recomendaciones

  1. Se recomienda al investigador, en su papel de futuro Gestor y Director de proyectos, relacionarse profundamente con las responsabilidades planteadas por el Project Management Institute, con el fin de asegurar el entendimiento de aquellas habilidades recomendadas y que no se encuentran escritas en ninguna descripción laboral.
  2. Se recomienda estudiar las capacidades internas y potenciar los diferentes tipos de poder positivos enunciados en la presente investigación, mediante el contacto con el equipo de trabajo regular y otras organizaciones no formales.
  3. Se recomienda por sobre todas las cosas, que el investigador adopte una posición contraria y alejada del poder coercitivo para simplemente obligar a los demás a trabajar con castigos.  Se produce una reducción de la motivación y las personas merecen mucho más por su colaboración.  Además, que el simple poder legítimo no se convierta en una excusa para abusar del poder.  
  4. Se recomienda a los lectores investigar sobre dichas variaciones del poder para poder identificar síntomas ocultos o ya existentes de dichos comportamientos en la gestión diaria, con el fin de corregir lo más pronto posible el actuar y la potencial influencia negativa.



Referencias

Akrani, G. (2011, August 26). Difference between authority and power. Consultado el 15 de junio de 2013.  Tomado de: http://kalyan-city.blogspot.com/2011/08/difference-between-authority-and-power.html 

eNotes. (2013). Management: Authority and responsibility. Consultado el 15 de junio de 2013.  Tomado de: http://www.enotes.com/management-authority-responsibility-reference/management-authority-responsibility

Hernandez, M. (2010, Octubre 27). El gerente del proyecto (project manager) vs la organización . Consultado el 15 de junio de 2013.  Tomado de: http://enfoqueprojectmanagement.blogspot.com/2010/10/el-gerente-del-proyecto-project-manager.html

Project Management Institute. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (5ta ed., Vol. 1, p. 17). Pennsylviania, Estados Unidos: Project Management Institute, Inc. DOI: www.PMI.org