domingo, 12 de mayo de 2013

Flujos de Caja

Cómo construir flujos de caja?


Se construyen según la información que se desea obtener:

    1. Medir la rentabilidad de un proyecto
    2. Medir la rentabilidad de recursos propios invertidos.
    3. Medir la capacidad de pago de un eventual préstamo de financiamiento.
La estructura del flujo de caja varía según lo que se desea.

Es muy importante determinar el tiempo de vida útil del proyecto, porque determina el procedimiento para efectuar la evaluación.

1.  Estructura de un Flujo de Caja

a.  Forma:
  1. Está compuesto por varias columnas
  2. Representan los costos y beneficios del proyecto
  3. Se usan momentos para representar los eventos.
  4. Cada momento refleja dos cosas:  
    1. Los movimientos de caja ocurridos en un año.
    2. Los desenvolsos que deban hacerse para que ocurran eventos del año próximo.
  5. Si el ciclo de vida del proyecto es de diez años, deben haber once columnas
  6. Hay una columna para cada año y una para el año cero.
  7. Año cero representa todos los desenbolsos para poner en marcha.
  8. Una forma de ordenar todos los elementos es la siguiente:
    1. Ingresos y egresos que puedan gravarse
      1. Movimientos que pueden alterar el estado de pérdidas y ganancias.
      2. Pueden afectar el total de impuestos por pagar.
        1. Ingresos
          1. Ahorros en costos por cambio de tecnología.
          2. Abandono de algún área de actividad de la empresa
        2. Egresos
          1. Insumos
          2. Remuneraciones
          3. Alquileres
          4. Desenbolsos que sean un gasto real.
    2. Gastos no desembolsables
      1. Gastos que no son salidas de caja pero que se pueden agregar con fines contables.
      2. Permiten reducir la utilidad y disminuir los impuestos.
        1. Depreciación de activos
        2. Amortización de activos intangibles.
        3. Valor en libros de activos que se venden.
    3. Cálculo del impuesto
      1. Al sumar todo lo anterior se obtiene la utilidad antes del impuesto
      2. Aplicar tasa tributaria.
      3. Se obtiene utilidad neta.
      4. Se aplica escudofiscal por venta de activo si lo hubiere.
    4. Ajuste por gastos no desembolsables
      1. No son una salida de caja
      2. Sólo se restaron para calcular impuestos
      3. Se vuelven a sumar para anular su efecto, pero manteniendo el efecto tributario.
    5. Ingresos y egresos no grabables
      1. incluir todos los movimientos que no afectan la riqueza contable
      2. por tanto, no están sujetos a impuestos.
        1. Egresos
          1. Inversiones, como compra de activo 
          2. No afecta la riqueza, sin o que aumenta valor de activos y pasicos, si se compró con deuda.
        2. Ingresos
          1. Valoración de cualquier resto de la inversión hecha y ocupada.
          2. Se expresa en el valor de desecho.
          3. Se anota al final del último periodo de evaluación.
    6. Flujo de caja
  9. Los cinco pasos ordenan la información de cada cuenta, registrándola en su columna o momento específico.
    1. Por ejemplo, todas las inversiones se registran al momento cero, aunque luego se desembolse parte de ellas.
    2. Para eso se usa un calendario de inversiones
      1. Permite agregar el costo de capital inmovilizado durante la etapa de construcción y puesta en marcha.
      2. Se hace en periodos mensuales.
      3. El último periodo corresponde al momento 0 del proyecto.  
      4. Es decir, el desembolso hecho en el último mes no crea costos de capital.
      5. En el calendario se deben agregar todos los egresos de la puesta en marcha.
      6. Se denominan como inversión o gasto.
        1. Inversión.
          1. se cargan posteriormente para depreciarlos.
        2. Gastos
          1. alquileres,
          2. sueldos
          3. seguros de máquinas
          4. impuestos territoriales
          5. energía
          6. Se cargan como gastos del periodo para fines contables
      7. En columnas de futuro se incluyen todas las inversiones necesarias para la operación en ese punto del tiempo.
      8. Si la vida útil del proyecto es de 10 años y uno de los activos tiene vida de 10 años, se debe incluir en el momento, la reposición del activo con su varo de desecho.
      9. Se usa el desecho porque aunque acabe el proyecto, la empresa sigue funcionando.
    3. Para obtener un resultado de evaluación más certero, en lugar de anotar la sumatoria de flujos por año, se hace por mes.
      1. Se les agrega el costo de capital a utilizar en un año.
      2. Se usa muy poco.
      3. Sólo se usa cuanto existen variaciones estacionales significativas en un año.
      4. La capitalización de un flujo anual en meses debe hacerse a la tasa de costo de capital mensual.
    4. El horizonte de evaluación no debe confundirse con la vida útil del proyecto, aunque puedan coincidir.  
      1. Vida útil:  tiempo durante el cual se espera recibir beneficios.
      2. Horizonte de evaluación:  periodo durante el cual se pronosticaron los flujos de caja para medir la rentabilidad del proyecto.
2.  Construcción de un Flujo de Caja

  1. Para ver la rentabilidad si se usan recursos propios, se corrige el flujo de caja.
    1. Esta corrección mide la rentabilidad total de la inversión.
    2. Agrega el efecto del financiamiento externo en la proyección de caja ya hecha.
    3. Sea por un préstamo o por un leasing.
    4. ambas situaciones se abordan de forma distinta.
    5. La principal consideración es de tipo tributario.
2.a.  Financiamiento con deuda
  1. La empresa asume el costo financiero (interés)
  2. Tiene un efecto negativo sobre las utilidades.
  3. Por tanto, tiene un efecto positivo en los impuestos.
  4. Genera un ahorro tributario al reducir las utilidades contables sobre las que se calcula el impuesto.
  5. La incorporación del financiamiento como inversión al momento = deja solamente lo que debe ser aportado con recursos propios.
  6. La rentabilidad se calculará comparando la inversión que deberá financiar con el remanente del flujo de caja que queda luego de pagar el crédito.
  7. Es decir, se compara  con lo que queda después de pagar los intereses y amortizar la deuda.
  8. Procedimiento.
    1. Se calcula la cuota.
    2. Usar una plantilla electrónica con todos los datos.
    3. Se debe diferenciar la parte de la cuota que corresponde a intereses (que pagan impuestos) de la amortización (que está exenta) en una tabla de pagos.
    4. Tabla
      1. Columna 1.  Saldo de la deuda al inicio de cada año.
      2. Columna 2.  Monto total de cada cuota.
      3. Columna 3.  Interés del periodo.
      4. Columna 4.  monto que amortizará la deuda inicial (diferencia entre la cuota y el interés a pagar.
      5. Serían; saldo, cuota, interés, saldo adeudado.
    5. Para medir la rentabilidad con recursos propios, incluir efecto del financiamiento en el flujo de caja original.
    6. Los intereses se colocan con signo negativo.  
      1. Se colocan antes de las amortizaciones.
    7. El préstamo después de impuestos lleva signo positivo.
      1. se coloca en columna cero.
      2. Todas los demás aportes de capital propios llevan signo negativo.
    8. La amortización lleva signo negativo, también después de impuestos, 
      1. antes de valores de desecho de activos.


Bibliografía
Sapag, N. (2011). Proyectos de inversión. formulación y evaluación.. (2 ed., Vol. 1, pp. 249-259).       Santiago, Chile: Prentice Hall.

jueves, 2 de mayo de 2013

Procedimiento de CEPAL para creación de árboles de problema y objetivos


Arbol de problemas y árbol de objetivos

Para identificar el problema se debe:
  1. Consensuar sobre qué es el problema
    1. Proceso de análisis
    2. Considerar situación desde varios puntos de vista
    3. Comunicarse bien y dialogar
    4. Puede hacerlo una persona o un equipo.
    5. Se puede involucrar a la comunidad o involucrados.
    6. Debe ser una situación negativa a revertir.
    7. Usar lluvia de ideas.
      1. Usar frases cortas y elementos de la situación problema.
      2. Consensuar sobre la posición en el contexto  de causa o efecto.
      3. Ordenar por temas componentes.
      4. Ordenar por causa y efecto.
      5. Ir creando árbol.
      6. Se dan nudos de problemas que es un grupo de problemas. Ejemplo:  problema sanitario.
      7. Identificar los nudos que concentran los elementos de diagnóstico.
      8. Cada nudo se trata por separado.
      9. Trabajar cada nudo por separado con equipos multidisciplinarios.
    8. Responder:
      1. Cuál es la situación problema?
        1. En el diagnóstico incorporar múltiples perspectivas.
        2. La pregunta básica, que se debe repetir una y otra vez, en forma reiterativa, es ¿Por qué? 
        3. Para cada respuesta, volver a preguntar ¿por qué?, tratando de averiguar las causas de las causas anteriores.
        4. Ante cada respuesta, preguntarse ¿podemos actuar para corregir eso? Si la respuesta fuese afirmativa, la cadena se detiene en esa rama –pero no en el resto-, y se anota la acción que se ha identificado que puede tomarse.
        5. Si la respuesta fuese negativa, repetir el procedimiento hasta el momento en que las respuestas apuntan a fenómenos sobre los cuáles es posible actuar en forma directa. 
      2. Cómo se manifiesta?  Síntomas.
      3. Cuáles son las causas inmediatas?
      4. Qué factores no directos agravan la situación problema?
        1. Deben haber tantas filas como soluciones haya
        2. Se detalla la secuencia de los porqué hasta llegar a la respuesta que justifica un programa
        3. Evitar los nudos para no entrar en círculos.
        4. Las respuestas deben ser muy específicas.
  2. Identificar los efectos que provoca el problema
    1. Ordenar las causas que se identificaron en la lluvia de ideas.
    2. Aparecen las consecuencias que experimenta la población u organización por el hecho de que el problema principal no se haya resuelto.
    3. Árbol de Efectos representa en forma gráfica las distintas consecuencias del problema y como se relacionan con éste y entre sí.
      1. se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en él la definición acordada para el problema central.
      2. se dibujan sobre éste nuevos recuadros, en los cuales se anotan las consecuencias más directas que la existencia del problema está causando.
      3. se examina cada uno de los efectos anotados y se estudia si éste a su vez provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la economía
      4. Se continúa así hasta alcanzar un nivel razonable de detalle (no llegar hasta el juicio final!)
      5. Dos a cuatro niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una adecuada descripción de los efectos generados por el problema.
      6. realizar este trabajo en forma seria y detallada sienta las bases para una buena identificación de los impactos
      7. si los efectos identificados son serios y ameritan trabajar para evitar que ocurran, se procederá al análisis de estrategias para la solución del problema
  3. Identificar las causas del problema
    1. Construir un modelo del Árbol de Causas
      1. Se dibuja un recuadro y se anota en éste el problema identificado
      2. Se dibujan inmediatamente bajo el problema las causas más directas, por obvias que parezcan, uniéndolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relación causa-efecto) al problema.
      3. Luego nos preguntamos qué ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando así las causas de las causas.
      4. se dibujarán en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas más directas (de primer nivel)
      5. Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable.
      6. cada rama se forma con un por qué.
      7. Identificar la presencia de los principales factores, y detener el desglose analítico en el momento en que él refleje situaciones ya suficientemente conocidas.
      8. Este proceso sistemático de análisis debe conducir a una síntesis en la cual se conformen las estrategias más evidentes de solución.
      9. Romper cualquier círculo de causas.
      10. Si el problema es recurrente, analizar el por qué y por qué no se ha solucionado.
  4. Analizar como el problema afecta a diferentes individuos.
    1. identificar a todos los involucrados
    2. Considerar los intereses y expectativas de las personas involucradas en ese problema y su posible solución.
    3. Crear estrategias de manejo de involucrados
    4. Preparar un cuadro con dos segmentos: el de quienes se oponen a un proyecto o programa; y el del resto de involucrados, es decir, los que los apoyan y los indiferentes.
    1. Para cada segmento, es necesario identificar los argumentos que se esgrimen
    2. Asignar algún valor a cada uno de ellos: si la suma de los valores de las fuerzas opuestas es mayor, el programa o proyecto no prosperará.
    3. analizar la manera cómo cambiar esa correlación de fuerzas
      1. incrementar las fuerzas de quienes apoyan; 
      2. ii) sumar en sentido positivo a quienes se manifiestan indiferentes; y 
      3. iii) modificar los aspectos críticos que cuestionan los opositores, de manera de aminorar su resistencia.
  5. Construir el árbol del problema
    1. Verificar que no aparezca una misma situación como causa y efecto a la vez (situación bastante frecuente).
      1. habrá que revisar bien que se quiso decir al definir dicha situación
      2. ver si se cambia la redacción de una de ellas o si se opta por dejarla sólo como causa o sólo como efecto
  6. Identificar estrategias plausibles de solución
    1. Cada una de las estrategias identificadas debe ser capaz de dar una respuesta integral a la situación problema, hasta resolverla
    2. el primer paso en el proceso de identificación de las soluciones consiste en llegar a una definición de cuál es la situación futura deseada que será considerada -sobre todo por la comunidad- como una solución aceptable a la situación-problema.
    3. Definir claramente la solución esperada permite definir un marco para las estrategias que puedan alcanzarla.
    4. Todas ellas deben partir del mismo diagnóstico, priorizar el ataque a los factores detectados como causantes de la situación-problema y proponer una trayectoria a través de la cual se logre llegar a una situación aceptable como solución.
    5. Crear árbol de objetivos para la solución
    6. Cada una de las condiciones de la estrategia de solución debe ser cumplida plenamente si es que se desea lograr el estado final
    7. Para obtener el cumplimiento de cada condición se diseña una serie de acciones (indicadas con números)
    8. La preparación de estos esquemas es todavía parte de la etapa de identificación de la situación- problema
    9. Sólo una vez que se llega a enunciar estrategias plausibles es posible dar por concluida la fase de identificación
  7. Construcción de árbol de solución
    1. Usar el árbol de problema
    2. Buscar el contrario a cada una de las situaciones de los recuadros (todo debe ser positivo ahora).
    3. los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarán a ser los fines que perseguimos con la solución de éste
    4. las causas se convertirán en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema

    5. hay veces en que no es posible hacer este paso en forma mecánica, ya que podría resultar algo sin sentido
    6. La columna dos representa el haber logrado resolver lo que era un impedimento
    7. A la segunda columna se le aplica la pregunta conductora por qué.
    8. Cada una de estas soluciones, a su vez, ameritan nuevas aplicaciones de la pregunta conductora
    9. Establecer el cómo fue que se pasó de un estado a otro.
    10. Las respuestas pueden ser suficientes para identificar las acciones que es posible poner en marcha
    11. Si no es así, repetir las preguntas conductoras, hasta encontrar los “cómos” de los “cómos” anteriores, en un proceso progresivo, que sólo se detiene al encontrar respuestas satisfactorias a todas las ramas del árbol.
    12. El árbol es una sucesión de estados que se van alcanzando progresivamente, a medida que se actúa sobre los “cómo” más básicos.
    13. Se establece así una concatenación de logros que, en conjunto, llevan a dar solución al problema central original.
    14. no se trata de vías alternativas para resolver el problema, sino de vías concurrentes.
    15. Significa que la solución del problema implica obtener todos y cada uno de los logros parciales que se identifican en el árbol.
    16. Cuando se trabaja con el Árbol del Problema completo, es decir, con efectos y causas, el procedimiento es el mismo.  Las causas se convierten en medios y los efectos en fines.
    17. Es frecuente encontrar causas o efectos para los cuales no es posible concebir una manifestación opuesta.
      1. Puede deberse a que hay un problema en el Árbol Causas-Efectos, en cuyo caso éste deberá ser revisado.
      2. Si hay problemas que no pueden representarse de modo positivo, como fuerte crecimiento de la población, aparecen en el árbol de problema pero no en el árbol de soluciones. 
    18. 19.  Verificar todos los árboles usando tablas de verdad. 
  8. Definir las acciones
    1. proceder a estudiar como materializar los medios cuya existencia garantizaría la solución del problema.
    2. estudiar los distintos medios anotados en el árbol de objetivos, concentrándose en los de nivel inferior.
    3. Para cada uno de éstos deberemos considerar una acción (o más de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio.

    4. Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas.  Se hará en más detalle en paso 9.
      1. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no será posible materializar.
    5. Luego se debe analizar el nivel de incidencia de cada acción en la solución del problema.
    6. Con base en esta estimación se podrán priorizar las acciones de mayor incidencia.
    7. Además, es necesario establecer si las distintas acciones son complementarias o sustitutas.
      1. Dos acciones serán complementarias si al realizar ambas se logra solucionar en mayor medida el problema que si se realiza sólo una de ellas.
      2. Serán sustitutas cuando contribuyan en similar medida a la solución del problema y su ejecución conjunta no tenga sentido o no contribuya a solucionar en mayor medida el problema.
  9. Configuración de alternativas de programa
    1. Para configurar las distintas alternativas de solución del problema se agruparán acciones complementarias.
      1. Cada acción sustituta, junto con las que le sean complementarias, dará origen a una alternativa de programa

      2. Una vez definidas las alternativas de solución, se deberá analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una, considerando:
        1. Viabilidad técnica de construirla o implementarla
        2. Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad
        3. Financiamiento requerido versus disponible
        4. Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de programa
        5. Impacto ambiental 
      3. Este primer análisis permitirá descartar rápidamente aquellas alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no viables
      4. El Árbol de la Solución es el diagrama maestro del plan de acción para resolver el problema,