domingo, 24 de febrero de 2013

Dirección y Desarrollo de Equipos de Trabajo


Resumen

Se rescatan buenas prácticas recomendadas por el Project Management Institute (PMI) para la creación y construcción de equipos de trabajo, así como algunas teorías organizacionales relacionadas con ello, como apoyo al Director y Gestor de Proyectos para la realización de dicha tarea.


Introducción

A través de la presente investigación se pretende contestar a tres preguntas:  ¿Qué es dirigir y desarrollar un equipo de trabajo?  ¿Cuáles son las etapas de formación de un equipo?  ¿Qué herramientas y técnicas sugiere el PMI para dirigir y desarrollar un equipo de proyecto?

Se considera de vital importancia alejarse del conocimiento abstracto y conocer herramientas concretas que permitan facilitar la actuación del director de proyectos.


Desarrollo de Equipos de Trabajo

¿Qué es dirigir un equipo de proyecto?
Gestionar activamente al equipo del proyecto para que ellos realicen el proyecto de acuerdo al plan estipulado.  (Crowe, 2010).  Se considera importante debido a que los recursos humanos tienen un impacto grande en el desarrollo de un proyecto.    Agregar obstáculos si reportan a diferentes gerentes funcionales.  La dirección se lleva a cabo durante toda la ejecución del proyecto.

¿Qué es desarrollar un Equipo de proyecto?

Es un proceso de ejecución que se enfoca en construir un equipo y fomentar la mejora de su desempeño (Crowe, 2010).  Se realiza a lo largo de todo el proyecto, pero es más efectivo cuando se realiza de forma temprana.

Modelo de Tuckman

Es importante destacar la teoría de Tuckman al tratar sobre el desarrollo de un equipo.  “El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el líder va cambiando su estilo de liderazgo”, cita Blanco (2008).  Fue desarrollado en 1963.

Se denotan 4 fases básicas, y una agregada posteriormente.
  1. Formación.  El grupo es reunido e inicia la labor de crear un equipo.  Requiere la dirección del Director.
  2. Conflicto.  Surgen enfrentamientos y es necesaria la limitación de roles y autoridad.
  3. Normalización.  Se estabiliza el grupo, se acatan las normas, y se inicia el trabajo según las expectativas reales.
  4. Desempeño.  Alto nivel de rendimiento del equipo, trabajan en pos del objetivo a sabiendas de la responsabilidad de cada uno en el resultado final.
  5. Terminación.  Es incluida en la teoría después de una revisión en 1975. Es una adición y no una extensión de la teoría. Particularmente importante para la administración de proyectos, describe el procesos de liberar a los miembros del equipo.  El equipo contempla su disolución y muerte. Sentimientos de sensibilidad e inseguridad pueden darse en los miembros de estos equipos especialmente si han sido muy unidos.  Se presenta mucho en los equipos de trabajo virtual.



Figura 1. Modelo de Desarrollo de Equipos. Muestra las diferentes etapas originales planteadas por Tuckman para ilustrar el desarrollo de los equipos.  Propiedad Grupo de Desarrollo Humano.





Herramientas sugeridas por el PMI para la dirección de equipos de proyecto

Según Crowe (2010) basándose en el PMBooK versión 4
  1. Observación y conversación.  Se usa para encontrar problemas en la moral, reales o potenciales.
  2. Evaluaciones del desempeño del proyecto.  Se provee realimentación sobre el desempeño individual.  
  3. Gestión de conflictos.  De manera constructiva ayuda a la moral del equipo y su desempeño.  Si las partes no pueden resolverlo debe escalarse.  Se sugieren las siguientes técnicas.
    1. Confrontar / Resolver Problemas.  Involucra confrontación pero no persona a persona sino con la cabeza.  Se usa de forma proactiva, directa y de frente a la raíz del problema.
    2. Colaborar.  Cuando existe voluntad para colaborar entre individuos o equipos para llegar a una solución, aparece una respuesta.
    3. Compromiso.  Un acuerdo para lograr solución entre ambas partes.  Perder-Perder a modo de que ambas partes entreguen algo.
    4. Forzar.  Usar la fuerza para resolver un conflicto, aunque es la peor de las formas.  Reduce la moral.
    5. Suavizar/Reconciliar.  Minimizar el problema y dirigir la atención hacia lo que sí se está haciendo bien.  No produce solución al conflicto, sólo trata de suavizar el problema.
    6. Apartarse / Eludir.  Es además un medio de evasión.  No es una técnica recomendada por el PMI.
  4. Roles constructivos y destructivos en el equipo.  Es parte de la función del Director y Gestor de proyectos el identificar los roles de los miembros del equipo de proyecto.
    1. Roles Positivos:
      1. Iniciadores.  Activamente inicia ideas o actividades.  Es proactivo y puede ser altamente productivo.
      2. Buscadores de información.  Activamente buscan ganar más conocimiento y entendimiento sobre el proyecto.  
      3. Dadores de información.  Comparte información con todo el equipo que no sea clarificada.  Su objetivo es mantener las buenas comunicaciones y el flujo de información.
      4. Animadores.  Mantiene actitud positiva y realista.  Se centran en lo que puede ser logrado, no en lo imposible.  Contribuye a la moral del equipo.
      5. Aclaradores.  Funciona haciendo que cada miembro tenga el mismo entendimiento del proyecto, de las metas y detalles.
      6. Armonizadores.  Crea información que incrementa el entendimiento del proyecto y su contexto.  Los detalles que lo rodean son realzados.
      7. Resumidores.  toman detalles y los reiteran de manera precisa o los relacionan en un esquema.  Puede mantener las cosas lo suficientemente simples para que cada uno entienda los puntos más importantes de cada tarea.
      8. Controladores de acceso.  Atrae a otros, los invita a participar.  Otra definición indica que toma decisiones sobre si el proyecto está logrando las necesidades del negocio.
    2. Roles Negativos:
      1. Agresores.  Es abiertamente hostil y se opone al proyecto.  No es productivo.
      2. Bloqueadores.  Bloquea el acceso a la información y trata de interrumpir el flujo de la comunicación.  Es un perturbador de las comunicaciones.
      3. Evitadores.  No participa en discusiones, soluciones o en dar contenido a las ideas.  Es el que se sienta calmadamente o no participa del todo.  Influye negativamente en otros miembros.
      4. Buscadores de reconocimiento.  Está interesado en su propio beneficio.  Es difícil de identificar pues busca camuflarse si de inmediato detecta el autobeneficio.
      5. Saltador de temas.  Interrumpe efectivamente todas las comunicaciones mediante constantes cambios en los temas y tratando hechos irrelevantes.  Evita que se discutan los problemas.
      6. Dominador.  Interrumpe la participación y la comunicación mediante la presentación de opiniones impuesta y sin consideración por el trabajo de otros.  Probablemente hable más que el resto del grupo e intimide su voluntad a lo largo del proyecto.  Aplasta las opiniones válidas y el proyecto puede tener una sola dimensión de calidad.
      7. Abogado del diablo.  Toma una vista contraria inmediata a todas las propuestas o sugerencias.  Genera interrupción de comunicaciones.
    3. Fuentes de conflicto.  La mayoría de los conflictos surge entre directores de proyecto y directores funcionales, por desacuerdos en prioridades, cronogramas y recursos.  
  5. Registro de incidentes.  Cualquier suceso que pueda amenazar al proyecto.  Puede ser tanto técnico como de interacción humana.  Los encargados de solucionarlos deben proveer la documentación sobre los pasos tomados para solventarlos.
  6. Habilidades interpersonales.   Cubre los elementos más importantes para producir resultados clave en el manejo, gestión de tareas y motivación en los miembros del equipo.
    1. Liderazgo. Involucra establecimiento de dirección, alinear a las personas en esa dirección y motivarlas e inspirarlas.  Hay diferentes estilos de liderazgo aplicados a lo largo del proyecto:
      1. Primeras fases se aplica liderazgo de dirección.
      2. Posteriormente, liderazgo de entrenamiento.
      3. A continuación, liderazgo facilitador.
      4. Y en las últimas etapas, liderazgo de apoyo.
    2. Influencia.  Existen limitaciones en el nivel de autoridad, por lo que la capacidad de influenciar se vuelve relevante.  Se usa la persuación, escucha y construcción de relaciones confiables.
    3. Toma de decisiones. Implica seguir un proceso, mantener el foco de las metas y tener en cuenta toda la información.

Herramientas sugeridas por el PMI para el desarrollo de equipos de proyecto
Crowe (2010) cita las siguientes herramientas sugeridas por el PMI:
  1. Habilidades interpersonales. Uso de habilidades suaves para obtener resultados en equipo, asegurar cooperación y motivación.  Muchos directores de proyectos no están conscientes de cómo están relacionados con sus equipos.
  2. Capacitación.  Instrucción o adquisición de habilidades que incremente la capacidad del equipo o los individuos para desarrollar su trabajo.  Si un individuo no tiene la capacidad para desarrollar su trabajo esta es una buena opción.
  3. Actividades de desarrollo de espíritu de equipo.  Cualquier actividad que realza o desarrolla la interacción entre los miembros.  Pueden verse como un evento especial, pero se pueden dar mientras se trabaja y a veces son más importantes que el avance del proyecto mismo.  No puede obligarse a la participación.  En este apartado aplica el conocimiento sobre el modelo de Tuckman.
  4. Reglas básicas.  Reglas formales e informales que definen los límites de comportamiento dentro del proyecto.  Deben ser definidas, y comunicadas a todos los miembros del equipo.
  5. Reubicación.  Ubicar a todos los miembros del equipo en el mismo lugar para asegurar el funcionamiento conjunto.  Esto no es posible en los ambientes de trabajo virtual.
  6. Reconocimiento y recompensas.  Recompensar las conductas deseables y reconocerlas.  Se recompensan las situaciones Ganar-Ganar.  Se trabaja con diferentes teorías de recursos humanos para facilitar la recompensa.
    1. Jerarquía de necesidades de Maslow.  Existen cinco categorías de necesidades, las inferiores deben ser satisfechas para lograr las superiores.
    2. Teoría X y Teoría Y de McGregor.  Hay dos formas de clasificar y entender al personal de trabajo:  se dirigen por metas personales o por la necesidad de hacer un buen trabajo.
    3. Teoría de contingencia.  El ser líder depende de dos tipos de factores:  a hacer las tareas más efectivas en tiempos de estrés, y orientado a la relación con los empleados en tiempos de calma.
    4. Toería de la Motivación-Higiene de Herzberg.  Ciertos factores no generan satisfacción en las personas.  La motivación depende de la presencia de estos elementos.  Ejemplo: deben existir ciertas condiciones laborales (higiene) para que se de un crecimiento laboral (motivación).
    5. Teoría de las tres necesidades de McClelland.  La motivación se da por tres elementos primarios:  logros, aquellos que necesitan destacarse; poder, aquellos que desean autoridad; afiliación, aquellos que desean pertenecer a un equipo.  
    6. Formas de poder.  Entender las formas de manifestación del poder puede ayudar al director de proyectos a influenciar y manejar su trabajo.
      1. Recompensa.  Habilidad para recompensar y reconocer.
      2. Experto.  El director es un experto en la materia.  Se tiene credibilidad.
      3. Legítimo.  Formal.  Se tiene debido a la posición que se ocupa.
      4. Referente.  Basado en el respeto o el carisma del director. Tiene raíces en la capacidad de persuasión. 
      5. Castigador. Habilidad de castigar si no se cumple con la meta.  

Conclusiones

  1. Dirigir un equipo de proyecto implica gestionarlo desde el punto de vista de recursos y desarrollar un equipo de proyecto implica construirlo desde el punto de vista de liderazgo.
  2. El modelo de Tuckman expone cinco fases por las cuales atraviesa todo equipo de proyecto.  Para la administración de proyectos es particularmente importante observar la transición durante la disolución para atender a los miembros más afectados por el duelo de la muerte del equipo.
  3. El PMI sugiere un extenso listado de herramientas y técnicas para la dirección y el desarrollo de los equipos de trabajo de un proyecto, las cuáles deben ser dominadas por los directores de proyecto.
  4. Se incluye dentro del apartado de dirección de proyectos un listado de roles tanto positivos y negativos que pueden asumir los miembros de un equipo.  
  5. Se incluye dentro del apartado de desarrollo equipo un listado general de las teorías de motivación utilizadas en recursos humanos para gestionar las diferentes recompensas y reconocimientos a los miembros del equipo.


Recomendaciones


  1. El director y gestor de proyectos debe estar en la total capacidad de discernir entre los procesos de dirigir y desarrollar un equipo de proyecto.  De ello dependerá su tarea como facilitador y administrador, así como su rol de liderazgo e influencia.  Las actividades administrativas no son excluyentes y están consideradas por el PMI como parte de la función del director de proyecto.
  2. Tuckman propone un modelo revisado en 1975 para el entendimiento de la creación y desarrollo de los equipos hasta su muerte.  Cada director debe construir su propia base de conocimiento a lo largo de su experiencia como miembro y como director, para recolectar lecciones aprendidas que faciliten su labor en cada etapa, en el futuro.  El papel del director de proyecto en un equipo es muy diferente a aquel que asume cuando participa como miembro de un equipo.  Debe conocer la realidad del equipo, su nivel de liderazgo y sus capacidades como tal, dejando de lado la teoría positivista, irreal, ambigua y azucarada de muchos autores contemporáneos y enfocarse en el desarrollo de sus habilidades como tal, siguiendo los preceptos del PMI.
  3. Crear una base de conocimiento basándose en las recomendaciones del PMI que contenga herramientas y técnicas similares, aplicables, concretas, medibles, realistas; con el fin de fomentar el conocimiento personal y la capacidad de reacción acorde a las situaciones futuras.
  4. El conocer los roles de los miembros del equipo permite identificar potencialidades tanto positivas como negativas.  El manejar esta información permite crear estrategias de acercamiento y contingencia cuando los diferentes roles manifiesten sus cualidades particulares.  Enfocarse en la creación de dichas estrategias personales, que deberán variar según el grado de aparición y tipo de personalidad.
  5. Aplicar de manera práctica los preceptos de motivación que sugiere el PMI, pero más importantemente, conocer el tipo de poder con el que se trabaja más comúnmente, estudiar todas las demás posibilidades, y crear estrategias que permitan incorporar al conocimiento personal todas las diferentes opciones para usarlas cuando más sea conveniente.  



Referencias



Blanco, N. (2008, Abril 08). Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman. Consultado el 23 de Febrero de 2013.  Tomado de  http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html



Bibliografía




Aubert, G. (2011, Diciembre 03). Modelo de desarrollo de equipos. Consultado el 23 de Febrero de 2013.  Tomado de http://psicologiaorganizacionesuned.blogspot.com/2011/12/modelo-de-desarrollo-de-equipos.html

Crowe, A. (2010). El Examen PMP del PMI. (4ta ed., pp. 298-315). Bogotá, Colombia: Velociteach.

Fotografías

Modelo de desarrollo de equipos [gráfico]. Recuperado de http://psicologiaorganizacionesuned.blogspot.com/2011/12/modelo-de-desarrollo-de-equipos.html

lunes, 18 de febrero de 2013

Trabajo en Equipo



Resumen

Se estudian las características enumeradas como deseables en los equipos eficaces, el ciclo de vida que atraviesan todos los equipos para su conformación y por último, las condiciones necesarias para que exista un adecuado trabajo en equipo.

Características de un Equipo.

Se encuentran varios elementos indicados como características de un equipo.
(Características de un equipo, n.d.):

  1. Propósito claro.
  2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo.
  3. Excelente desempeño.
  4. Resolución de problemas y toma de decisiones.
  5. Relaciones externas (networking)
  6. Autoevaluación.

Otras características mencionadas según Muñoz (2008) son:

  1. Propósito claro.
  2. Comunicación efectiva hacia dentro y hacia afuera.
  3. Voluntad de aprender de los demás.
  4. Participación en el grupo.
  5. Orientación a la solución problemas.
  6. Búsqueda de la excelencia.
  7. Celebración de los logros.
  8. Involucrar a todas las personas relevantes.
  9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
  10. Búsqueda de la innovación.
  11. Descontento con el status quo.
  12. Compromiso.

Para Aiteco (2011) existen ocho factores que ilustran a un equipo eficaz.
  1. Liderazgo.
  2. Metas específicas, cuantificables.
  3. Respeto, compromiso y lealtad.
  4. Comunicación eficaz.
  5. Aprendizaje y mejora.
  6. Pensamiento positivo.
  7. Reconocimiento.
  8. Valoración del trabajo en equipo.

Sintetizando, existen factores comunes a todos los autores que identifican claramente los elementos que deben estar presentes en todo equipo:
  1. Propósito claro mediante metas cuantificables.  Todos los equipos deben saber hacia dónde dirigir sus esfuerzos.  Sin la meta definida existe confusión, pérdida de tiempo, desmotivación y escasa conclusión del trabajo programado.  Sin metas cuantificables los esfuerzos se hacen difíciles al no conocer exactamente cuánto rendir y cómo programar el trabajo.
  2. Excelente desempeño mediante la búsqueda de la innovación, el aprendizaje y la mejora.  El compromiso con el trabajo propio se incrementa cuando éste afecta el desempeño de los demás;  se crea un compromiso de trabajo.  La excelencia al tener realimentación, opiniones, sugerencias y comentarios que favorecen el crecimiento individual, y por ende el grupal.  Los sarcasmos y comentarios ofensivos hacia el trabajo y las personas no tienen cabida en los equipos que buscan la excelencia.
  3. Resolución de problemas.  Se deben buscar métodos personales y grupales para la resolución de conflictos y la búsqueda de soluciones efectivas.  Los conflictos deben ser observados como normales y se deben dejar seguir su curso, si no se da una solución y se da una escalación del problema, el Director y Gestor del Proyecto debe intervenir.
  4. Comunicación efectiva, eficaz, para lograr entendimiento.  Entender que las perspectivas diferentes afectan el mensaje que todos reciben.

Etapas de la Conformación de un Equipo.

Los autores difieren de los nombres y de la cantidad pero los conceptos esenciales describen las mismas fases.
  1. Primera etapa:  formación.  se conocen los miembros y se inician las relaciones.  Existe un alto nivel de entusiasmo y todos los miembros están dispuestos a iniciar labores. Hay mucha incertidumbre sobre el propósito.  Se cierra la etapa cuando los miembros se consideran parte del grupo.
  2. Segunda etapa:  tempestuosa o de conflicto.  Se dan los conflictos y las relaciones se ponen a prueba. Si existe el entendimiento para resolver los conflictos, los problemas son superados, se desarrolla la confianza y se establecen límites.  Muchos grupos nunca superan esta etapa.  Hay conflictos por las restricciones y por quien controla al grupo.  Esta etapa se cierra al aceptar el liderazgo.
  3. Tercera etapa:  normativa o de cohesión.  Se fijan normas y pautas de conocimiento. Esto fomenta la soltura del grupo y la interacción. Las relaciones de trabajo son estrechas. Se cierra la etapa cuando existe un sentido de pertenencia.  La estructura se solidifica.
  4. Cuarta etapa:  actuación o desempeño.  El equipo desarrolla sinergía y el trabajo es fluido.  Todos los miembros están enfocados en el objetivo.  Es meramente funcional y no hay esfuerzos por conocerse sino por trabajar.  Si es un equipo de trabajo permanente, aquí se cierra el ciclo, que puede repetirse nuevamente.
  5. Quinta etapa:  clausura.  Es la etapa de finalización del proyecto y se da la despedida del grupo.  Los elementos son reasignados a nuevos proyectos y el ciclo inicia nuevamente.  Esta es la última etapa del ciclo para los equipos temporales.


Conclusiones

  1. Los equipos requieren de un intenso trabajo para su conformación y dejar ser grupos de trabajo.
  2. Los equipos de trabajo tienen metas claras, definidas y cuantificables.
  3. La excelencia del trabajo en grupo se alcanza mediante la innovación, el aprendizaje y la mejora.
  4. Existen métodos internos y personales para la resolución de conflictos, a nivel de los miembros del grupo.
  5. La comunicación es efectiva y eficaz con el objetivo del entendimiento.
  6. No existe el lugar para los aires de superioridad, los sarcasmos, la burla y otros elementos enemigos del trabajo en grupo.
  7. Todos los grupos atraviesan por diferentes etapas durante su conformación.
  8. El conocer estas etapas ayuda a identificar los pasos a tomar, pero no elimina el trabajo requerido para construir el grupo.
  9. Las etapas son un ciclo.  Para los trabajadores de proyectos, significa un ciclo sin fin de reasignaciones y términos que implica un constante esfuerzo y aprendizaje.



Recomendaciones
  1. Promueva buenas prácticas de comunicación en su grupo de trabajo para construir un equipo.  El liderazgo debe ser marcado e identificable con el fin disminuir la incertidumbre.  Divulgue los objetivos de trabajo de modo comprensible y escalado con el fin de lograr el compromiso paulatino. Promueva la excelencia del trabajo grupal y el reconocimiento.
  2. Identifique estrategias que le ayuden a minimizar los riesgos durante las diferentes etapas de conformación de grupos.  Sepa aplicar herramientas y a estar abierto a equivocarse, investigar, escuchar y observar aplicando la objetividad y el deseo de aprendizaje.  
  3. Habiendo concluido esta investigación, se denota que la mayor cualidad que puede encontrarse en un equipo de trabajo es el coraje.  Coraje para prestar apoyo, conocimientos, lealtad, liderazgo, comunicación, esfuerzo, trabajo, tiempo, tolerancia, respeto, apertura de mente, capacidad de entendimiento, aprender a comunicarse con personas diferentes, y madurez; para convertir un grupo en un equipo de trabajo.




Glosario

Networking.  Actividad socieconómica donde personas actúan con un bien común para reconocer, crear y aprovechar oportunidades de negocio. (Wikipedia, 2013)

Referencias

Aiteco Consultores. (2011, Agosto 07). Características de los equipos eficaces. Consultado el 18 de Febrero de 2013.  Tomado de http://www.aiteco.com/caracteristicas-de-los-equipos-eficaces/

Características de un equipo. (n.d.). Consultado el 18 de Febrero de 2012.  Tomado de http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5167-caracteristicas-de-un-equipo.html

Muñoz, F. (2008, Marzo 06). Doce características de un equipo de alto rendimiento. Consultado el 18 de Febrero de 2013.  Tomado de http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-rendimiento/

Wikipedia. (2013, Enero 09). Business networking. Consultado el 18 de Febrero de 2013.  Tomado de http://en.wikipedia.org/wiki/Business_networking 



Bibliografía

Perez , M. (2012, Mayo 26). Desarrollo de tu equipo de trabajo. Consultado el 18 de Febrero de 2013.  Tomado de http://www.coscatl.com/_blog/Vivencial/post/etapas-equipo-trabajo/

Sanz, E. (2009, Febrero 10). Ciclo de vida de un equipo de trabajo
Consultado el 18 de Febrero de 2013.  Tomado de  http://sorprendemos.com/consultoresdocumentales/?p=437 


lunes, 4 de febrero de 2013

A la espera

Bien, con el curso introductorio finalizado, veremos la calidad y contenidos de los cursos de la maestría propiamente.

Altas expectativas, eso es seguro.

sábado, 2 de febrero de 2013

Carta a la Tierra



Sentido de Responsabilidad
     Hewlett Packard, fundada en los años 30, es una empresa de tecnologías de información líder en la fabricación de computadoras personales.  Su responsabilidad por el ambiente y la sociedad fue definida desde sus inicios por sus fundadores; declarando que la innovación tecnológica conlleva también la innovación social.  Así mismo, el ambiente y la sociedad son partes importantes de la empresa.  Las políticas de la compañía definen una posición de responsabilidad para con la Tierra.
Innovación Social
     HP Catalyst Iniciative es una red global de educadores que estudian acercamientos diferentes a la enseñanza STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics), para inspirar a los alumnos a usar su ingenuidad y creatividad tecnológicas para resolver problemas sociales urgentes. Asiste con contribuciones en equipo, dinero y voluntarios para organizaciones de todo tipo anualmente. En el área de la salud, colabora con otras organizaciones líderes para mejorar la salud global, desde acelerar la entrega de diagnósticos hasta presentar los beneficios de los registros médicos electrónicos. Para involucrarse con la comunidad, la empresa posee programas de voluntariado de empleados quienes asumen el compromiso de crear una mejor sociedad,  Cuando algún desastre ocurre, la empresa está presta para la donación de recursos.  Y por último, se crean programas de donaciones de empleados para causas por las cuales se preocupan, con la ayuda de incentivos de equiparación de recursos.
Ambiente
     Para 2013, los objetivos ambientales a nivel operacional son reducir las emisiones de gases en todas las plantas propias y bajo leasing de HP en un 20% relativo a los niveles de 2005 al final de año.  Además, implementar mejoras en redes y optimización de rutas que permitan la reducción de gases de invernadero producto del transporte de productos, en 180.000 toneladas.  Para 2011, se cumple el primer objetivo dos años antes de lo esperado, y para 2011 la reducción de gases invernadero ronda las 138.000 toneladas. 
     Algunos de los programas incluyen SmartWay, en colaboración con la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (EPA) con el fin de disminuir emisiones durante el transporte de productos.  La campaña Change the World es la asociación al estándar Energy Star para la lucha contra el calentamiento global. Y el programa HP's Planet Partners de reciclaje educa sobre métodos para reciclar computadoras, productos de impresión y otros electrónicos.
     Dentro de las asociaciones creadas, HP mantiene relación con World Wildlife Found (WWF) para establecer nuevos estándares globales de liderazgo ambiental.  Mantiene con la misma programas específicos para crear datos sobre emisiones en la empresa, mejoramiento del uso de la energía y educación.  Con la Naciones Unidas (UN)  se le designó para proveer equipo tecnológico para la 2010 Climate Change Conference (COP16) y mediante productos de la empresa permitir a los participantes recibir los comentarios de gente alrededor de todo el mundo:  audio y vídeo. El National Cristina Foundation facilita la donación de equipo tecnológico usado, equipo tecnológico especial y soluciones a personas con discapacidad, estudiantes en riesgo y personas en desventaja económica con el fin de recibir entrenamiento y que logren oportunidades de vida más productivas.
Sociedad
     La ética y los derechos humanos son abordados con la aplicación de diferentes filosofías.  "Ganar de forma correcta, todos los días" implica la observación absoluta de las leyes por parte de empleados, socios y suplidores.  Se promueve la cultura de integridad y toma de decisiones éticas.  Se crea la reputación sobre la mejor toma de decisiones de cada uno de los colaboradores. El respeto hacia los derechos humanos es el centro de los valores compartidos de HP y es parte fundamental de la forma en que se conducen los negocios.  Esta política específica se revisó en 2012 con ayuda del Danish Institute for Human Rights (DIHR).  Con el nombre de Global Human Rights Policy, compromete a la empresa a actuar bajo leyes, regulaciones y estándares internacionales, así como mejores prácticas y sus mediciones.  Desde otro punto de vista HP lidera los esfuerzos para lograr un tratado de libre conflicto en la República Democrática del Congo por la disputa de los minerales.  Durante 2011 se hicieron avances en los siguientes frentes:
  • Se solicitó a los suplidores un listado de los fundidores que utilizan y se les solicitó adoptar una política libre de conflicto, y extenderla a sus suplidores.
  • Compartir esta información con otros fabricantes y la industria, y recibir información del mismo tipo, en conjunto con la Electronic Industry Citizenship Coalition (EICC) y la Global e-Sustainability Initiative (GeSI).
  • Apoyar una certificación libre de conflicto.
  • Influenciar políticas y legislación que apoyen el desarrollo de la zona y la guía para la resolución del conflicto.
HP y su Interacción con el Entorno
    La Carta a la Tierra habla de cuatro principios generales.  Con el uso de nuevas tecnologías que promueven la entrega de diagnósticos médicos en menor tiempo, se apoya el derecho a la Vida. También la apoya al velar por los derechos de todos los humanos, reducir emisiones, vigilar el uso de la energía, aplicar y fomentar el reciclaje y uso de equipos viejos; señales además de su preocupación por el medio.  El programa Catalyst con su acercamiento creativo a las Ciencias permite que estudiantes generen soluciones para sus propias comunidades; se les brinda el poder de tomar acción y llevarla a cabo: fomenta la justicia social. El último principio, la democracia, la no violencia y paz; está reflejado en la política de la empresa  de basar las decisiones de sus empleados en la correcta ética;  negocios gubernamentales no tendrán influencia del tamaño y poder, sino del proceso justo.  Pero como se ha indicado, uno de los intentos más ambiciosos de la empresa es la intervención en el conflicto de la República Democrática del Congo, y la creación de un tratado que identifique a los procesadores de materiales que no apoyen al conflicto armado.  La guerra es incompatible con la vida.