martes, 15 de octubre de 2013

Causas de conflicto en proyectos




Algunas causas de conflictos en proyectos son (PDU 4 PMP, 2012), (Exforsys Inc., 2009):
  1. Conflictos de programación.  Ya sea por asignación de recursos o por conflictos para reuniones.
  2. Prioridades del proyecto.  Cada persona considera de prioridad su trabajo, incluso aquel fuera de proyecto.  Para el director, el trabajo de su proyecto será la prioridad.
  3. Mano de obra.  Adaptarse a la presión de no tener suficientes colaboradores, los demás deben lidiar con la presión del trabajo extra.
  4. Objetivos de costos.  Observar todos los costos estipulados para el proyecto, y lograr que los colaboradores atiendan a dichos lineamientos.
  5. Conflictos personales.  Se debe preparar para trabajar con personas con sus propias motivaciones, personalidades que tienen los mismos objetivos.  
Para los investigadores Brett y Hall (2000) las causas de conflicto se dan por:  
  1. Recursos.  Balancear las cargas para que los recursos puedan ser usados por todos.
  2. Estilos.  Acercamientos diferentes a una misma situación, moldeados por la formación y la experiencia.
  3. Percepciones.  Diferentes puntos de vista y diferentes estímulos de información que recogen las personas para conceptualizar las cosas y el entorno.
  4. Metas.  Todos los involucrados tienen metas diferentes se debe asegurar que no choquen con las de los demás.
  5. Presiones.  Saber determinar prioridades para evitar crear conflictos por algo que puede ser relegado, y enfocarse en lo realmente importante.
  6. Roles.  El actuar fuera de los roles, por asignación o proactividad, puede generar conflicto.  El director debe explicar a los involucrados cualquier asignación dada a otra persona que pueda entrar en los límites del rol de otro colaborador.
  7. Valores personales.  Cuando existe una tarea o asignación que choca con los valores éticos de una persona.
  8. Políticas impredecibles. Cambios que no son comunicados a los involucrados afectando las expectativas de trabajo.
      Se sugiere, como forma de eliminar el conflicto (PDU 4 PMP, 2012):
  1. Reunir a todos los involucrados antes de iniciar el proyecto para establecer un día en el que todos puedan reunirse semanalmente.
  2. Preguntar a todos los miembros cuanto tiempo pueden dedicar al proyecto para determinar realistamente la asignación de tareas.
  3. Una solución para la falta de mano de obra es contratar personal especializado para las labores administrativas, para liberar a aquellos enfocados en la parte técnica.  El uso de trabajadores temporales ayuda a reducir costos por recursos.
  4. El cumplimiento de costos se logra con una detallada guía de recursos, uso y entregas; donde cada uno de los colaboradores tiene que indicar precisamente lo requerido para trabajar, a modo de contrato interno.
  5. Capacitación constante en tópicos como liderazgo, comunicación y gerencia ayudarán a lidiar con las personas antes que afecten seriamente al proyecto.

Ohlendorf (2001) sugiere los siguientes acercamientos a la resolución de conflictos:
  1. Confrontar.  Es una situación de resolución e integración, colaborando bajo un estilo ganar-ganar.  Ambas partes se encuentran cara a cara y trabajan para encontrar una solución.
  2. Comprometer.  Es un estilo donde se da y se toma.  Se dan pujas para lograr una solución aceptable.  Se da algo a cambio y ambos terminan con un cierto grado de satisfacción.
  3. Suavizar.  Es un estilo que obliga.  Las áreas de acuerdo son trabajadas más no así las áreas de desacuerdo, y no siempre se resuelven los conflictos de este modo.  Alguno de los dos puede sacrificar sus metas.
  4. Forzar.  Estilo controlador o dominador.  Una de las partes lo da todo para ganar ignorando las necesidades del otro.  Se da una situación ganar – perder.
  5. Evitar.  Es un estilo de salida.  Se pospone un hecho y es una salida temporal, que provoca que el problema siga existiendo y ocurriendo.
Desde el punto de vista de un gestor y director de proyectos, se debe estar preparado para enfrentar cualesquiera de los conflictos; indicados o no.  Como se menciona, el director debe estar en constante capacitación para poder determinar nuevas o mejores formas de enfrentar los conflictos, especialmente si se carece o se tiene poco entrenamiento en dicha área.  Las actitudes conciliadoras tienden a ser más provechosas y permitir un mayor acercamiento que no afectará las relaciones posteriores durante el presente y futuros proyectos.  Desde otro punto de vista, el director de proyectos debe estar en la capacidad de usar cualquiera de los métodos de resolución indicados, dependiendo de la situación, y de su propio juicio, sopesando las consecuencias de la decisión a tomar.  
Ohlendorf (2001) propone la técnica de solución de casos para ejercitar las habilidades del gestor de proyectos, en lo que denomina Acercamiento de Análisis Cognitivo:
  1. Identificación del dominio de conflicto.
  2. Generación de casos de conflicto
  3. Ejercicio del juicio.
  4. Análisis de los resultados.
  5. Comunicación de las diferencias de juicio.
  6. Negociación entre las partes.
Termina indicando que la técnica de la escucha activa también resulta muy provechosa para resolver conflictos, debido que el escuchar permite que los conflictos se manifiesten tal y como son y sea más sencillo identificar sus componentes, mediante el acuerdo, el desacuerdo, la expresión de opiniones fuertes y respetuosas, y la muestra de pasión por las ideas.

Referencias
Bell, A., & Hart, B. (2000). Bell and Hart's Eight Causes of Conflict. Consultado el 14 de octubre de 2013.  Tomado de:  http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm
Exforsys Inc. (2009, Setiembre 7). Common conflicts during project management. Consultado el 14 de octubre de 2013.  Tomado de: http://www.exforsys.com/career-center/conflict-management/conflicts-during-project-management.html
Ohlendorf, A. (2001). Conflict resolution in project management. Consultado el 14 de octubre de 2013.  Tomado de:  http://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/488_f01_papers/Ohlendorf.htm
PDU 4 PMP. (2012, Abril 23). Causes of conflict in project management. Consultado el 14 de octubre de 2013.  Tomado de:   http://www.pdu4pm.com/pmpblog/causes-of-conflict-in-project-management


sábado, 12 de octubre de 2013

Modelo de Motivación para Proyectos


Introducción


Justificación
Los proyectos, por su calidad de temporales, tienden a ser más dinámicos que muchas otras actividades laborales, pero al mismo tiempo, pueden ser más desgastantes.  En su rol de gestor y director de proyectos, el gerente debe saber establecer las pautas adecuadas de trabajo para evitar el desgaste, pero al mismo tiempo, mantener motivados a los colaboradores.

Objetivo
Principal
Establecer un modelo de motivación simplificado para utilización en la gestión de proyectos con el fin de crear una base de trabajo posterior.
Secundarios
  1. Identificar diferentes técnicas de motivación utilizadas particularmente en proyectos con el fin de crear un marco de referencia para la investigación.
  2. Realizar un análisis de las técnicas identificadas con el fin de sintetizar los componentes en una propuesta ajustada a proyectos particulares del investigador.
  3. Realizar una manifestación gráfica de la propuesta con el fin de consolidar todos los elementos de forma sencilla.



Desarrollo

Para motivar a los colaboradores en los proyectos, se han realizado varias propuestas.  Entre ellas, el enriquecimiento del trabajo (Silva, 2011), que sugiere las siguientes técnicas:
  1. Aumentar el uso de las capacidades personales.  Permitir el uso de todas las capacidades en diferentes áreas, en colaboración incluso.
  2. Relacionar tareas.  Mostrar el grado de participación y colaboración de cada trabajo al resultado final.
  3. Mostrar importancia del proyecto en una escala global.  Llevar a cabo la relación del proyecto con la estrategia y misión empresarial, o incluso el funcionamiento de su oficina.
  4. Promover la auto- gestión. Libertad, independencia y uso de criterio, remedio efectivo para la micro-gestión.
  5. Realimentar.  Permitir que los colaboradores conozcan el resultado de su trabajo y el nivel del mismo.
El fundamento principal de este acercamiento es permitir mayor autonomía de trabajo con una guía apropiada, de modo que el colaborador se sienta dueño de su desempeño.
Otra sugerencia es realizada por Aguirre (2009) bajo la forma de “juegos” de interacción.  Estos pueden clasificarse bajo las siguientes áreas:
  1. Actitud de apertura:  ser uno mismo, compartir problemas, mostrar aprecio, ganar respeto con acciones y no con palabras.
  2. Actitud de proactivad: dar realimentación positiva, saber escuchar, brindar apoyo.
  3. Actitud de equipo:  comer con los colaboradores, localizar motivadores en el equipo, mostrar los beneficios del proyecto, apoyar al equipo, crear espacios de diversión, lluvias de ideas.
  4. Actitud de gestor:  saber escoger a las personas adecuadas, mostrar los hitos del proyecto, comunicar, delegar metas, considerar necesidades diferentes para cada persona.
Desde estas cuatro dimensiones, es posible abarcar muchas de las áreas que pueden facultar la motivación de todos los colaboradores.
Desde otra perspectiva, enfocada hacia los proyectos también, se indica (CreceNegocios.com, 2011):
  1. Dar oportunidades de desarrollo y autorealización.  Promover el logro mediante más autoridad o poder de decisión.  Incluye la creatividad.
  2. Reconocer logros.  No sólo económicamente, sino a nivel público con los compañeros, que los mismos se reconozcan entre sí.
  3. Mostrar interés.  Mostrar un interés sincero por la persona, sus problemas y su desarrollo.
  4. Desarrollar el compromiso.  Mediante acciones hacer crecer la satisfacción del trabajo en la empresa.
  5. Proveer variedad.  Evitar la rutina y el aburrimiento:  rotación, metas, subproyectos, etc.
  6. Espacios de interacción de equipo. Permitir que la identidad del grupo se desarrolle. 
  7. Fomentar buenas condiciones de trabajo.  Que el trabajo satisfaga las necesidades:  salario, legislación, seguros, beneficios.
  8. Ofrecer buen clima de trabajo. Ocuparse de los elementos físicos del trabajo de modo que no se conviertan en estresores.
  9. Usar metas y objetivos.  Asignación de hitos alcanzables que brinden al trabajador la sensación de avance y de desarrollo.
Figura 1.  Modelo de Motivación en Proyectos



Figura 1.  Modelo de motivación en proyectos.  Integración de los conceptos obtenidos anteriormente, tras la categorización de los mismos.  Fuente:  el autor.



Para proponer un modelo que exprese la motivación en un proyecto, se ha iniciado considerando dimensiones superiores de todas las áreas identificadas desde el punto de vista del administrador de proyectos, de acuerdo a si apelan a la motivación externa o interna; es decir, si los impulsos promueven la motivación que el mismo sujeto puede crear desde su interior, o si son producto de la aprobación grupal.  
Se proponen cuatro áreas para la dimensión interna:  comunicación, desarrollo, apertura y guía.  Comunicación abarca todos los elementos que permiten un mejor entendimiento de las partes.  Por otro lado, el desarrollo implica la identificación de elementos que fomenten el crecimiento interno del colaborador.  Guía implica utilizar elementos que establezcan pautas en el trabajo y el pensamiento.  Finalmente, apertura es un compromiso por parte del gestor para mostrarse real ante sus colaboradores.  
A nivel de dimensión externa, se sugieren las áreas equipo, condiciones, reconocimiento y proactividad.  Condiciones abarca todos los elementos propios del trabajo y la infraestructura.  Reconocimiento son aquellos elementos que permiten establecer una valía pública de las acciones individuales y grupales.  Proactividad engloba los factores a usar para generar mayor desempeño y eliminar la monotonía.  Por último, equipo identifica los elementos que buscan crear coherencia del equipo.
Para cada una de estas áreas, independientemente de su dimensión, se plantean elementos, que aunque no exhaustivos, brindan una idea del contenido y definición de cada área. El objetivo es la guía más no la imposición.  El director del proyecto puede determinar la necesidad de incluir o eliminar elementos. 
El último nivel de dicho modelo estaría determinado por cada una de las muchas técnicas que pueden usarse para definir cada uno de los elementos, según área y según definición.  Esto estaría condicionado en parte, por la cultura organizacional y la preparación y experiencia del gestor de proyectos.  Se recomienda la apertura e inclusión de técnicas no antes experimentadas.
El objetivo del presente modelo es brindar una visión general al gestor de proyectos de cómo organizar las técnicas de motivación para asegurar un tratamiento integral de todos los colaboradores.

Conclusiones

  1. Se propone un modelo de motivación en proyectos cuyas dimensiones superiores se definan según la naturaleza de los elementos motivadores:  dimensión interna si promueven la capacidad de individuo para automotivarse, y dimensión externa si están condicionados por la búsqueda de la aceptación grupal.
  2. El objetivo de este modelo es promover la organización de la gestión motivacional por parte del director de proyectos, con el fin de asegurar un desarrollo integral de todos los individuos.  
  3. Para ello, se propone que el colaborador debe ser gestionado, a nivel interno, en áreas como guía, desarrollo, apertura y comunicación; y a nivel externo, a nivel de equipo, condiciones de trabajo, proactividad y reconocimiento.
  4. Cada una de las áreas está compuesta por elementos motivacionales a modo de descriptores de la naturaleza de dichas áreas; más no de indicadores. El objetivo de este acercamiento es abrir el modelo a la experiencia personal y las preferencias organizacionales.  
  5. Posteriormente, aunque no es parte del modelo, cada uno de los elementos motivacionales deberá contener todas las técnicas necesarias y definidas por el gestor de proyectos, para lograr el objetivo fundamental de dicho elemento.  
  6. Se crea de este modo un modelo de motivación definido más como una buena práctica, evitando las plantillas de trabajo que no se ajustan a todas las condiciones de los seres humanos.

Recomendaciones

  1. Se recomienda al investigador determinar fuentes de información relevantes sobre el tema para llevar a cabo una reestructuración y profundización del modelo.
  2. Se recomienda al investigador mantener la estructura sencilla, poco profunda y abierta del modelo; independientemente de investigaciones posteriores, con el fin de mantener el instrumento abierto a las condiciones particulares y la creatividad del usuario.

Referencias


Aguirre, J. (2009). 25 secretos para mantener motivado a tu equipo . Consultado el 12 de octubre de 2013.  Tomado de:  http://liderdeproyecto.com/articulos/25_secretos.html 

CreceNegocios.com. (2011, Mayo 27). Técnicas de motivación. Consultado el 12 de octubre de 2013.  Tomado de: http://www.crecenegocios.com/tecnicas-de-motivacion/ 

Silva, R. (2011, junio 28). Cinco técnicas para enriquecer la motivación al trabajo en proyectos. Consultado el 12 de octubre de 2013.  Tomado de:  http://soypmp.blogspot.com/2011/06/cinco-tecnicas-para-enriquecer-la.html