martes, 15 de octubre de 2013

Causas de conflicto en proyectos




Algunas causas de conflictos en proyectos son (PDU 4 PMP, 2012), (Exforsys Inc., 2009):
  1. Conflictos de programación.  Ya sea por asignación de recursos o por conflictos para reuniones.
  2. Prioridades del proyecto.  Cada persona considera de prioridad su trabajo, incluso aquel fuera de proyecto.  Para el director, el trabajo de su proyecto será la prioridad.
  3. Mano de obra.  Adaptarse a la presión de no tener suficientes colaboradores, los demás deben lidiar con la presión del trabajo extra.
  4. Objetivos de costos.  Observar todos los costos estipulados para el proyecto, y lograr que los colaboradores atiendan a dichos lineamientos.
  5. Conflictos personales.  Se debe preparar para trabajar con personas con sus propias motivaciones, personalidades que tienen los mismos objetivos.  
Para los investigadores Brett y Hall (2000) las causas de conflicto se dan por:  
  1. Recursos.  Balancear las cargas para que los recursos puedan ser usados por todos.
  2. Estilos.  Acercamientos diferentes a una misma situación, moldeados por la formación y la experiencia.
  3. Percepciones.  Diferentes puntos de vista y diferentes estímulos de información que recogen las personas para conceptualizar las cosas y el entorno.
  4. Metas.  Todos los involucrados tienen metas diferentes se debe asegurar que no choquen con las de los demás.
  5. Presiones.  Saber determinar prioridades para evitar crear conflictos por algo que puede ser relegado, y enfocarse en lo realmente importante.
  6. Roles.  El actuar fuera de los roles, por asignación o proactividad, puede generar conflicto.  El director debe explicar a los involucrados cualquier asignación dada a otra persona que pueda entrar en los límites del rol de otro colaborador.
  7. Valores personales.  Cuando existe una tarea o asignación que choca con los valores éticos de una persona.
  8. Políticas impredecibles. Cambios que no son comunicados a los involucrados afectando las expectativas de trabajo.
      Se sugiere, como forma de eliminar el conflicto (PDU 4 PMP, 2012):
  1. Reunir a todos los involucrados antes de iniciar el proyecto para establecer un día en el que todos puedan reunirse semanalmente.
  2. Preguntar a todos los miembros cuanto tiempo pueden dedicar al proyecto para determinar realistamente la asignación de tareas.
  3. Una solución para la falta de mano de obra es contratar personal especializado para las labores administrativas, para liberar a aquellos enfocados en la parte técnica.  El uso de trabajadores temporales ayuda a reducir costos por recursos.
  4. El cumplimiento de costos se logra con una detallada guía de recursos, uso y entregas; donde cada uno de los colaboradores tiene que indicar precisamente lo requerido para trabajar, a modo de contrato interno.
  5. Capacitación constante en tópicos como liderazgo, comunicación y gerencia ayudarán a lidiar con las personas antes que afecten seriamente al proyecto.

Ohlendorf (2001) sugiere los siguientes acercamientos a la resolución de conflictos:
  1. Confrontar.  Es una situación de resolución e integración, colaborando bajo un estilo ganar-ganar.  Ambas partes se encuentran cara a cara y trabajan para encontrar una solución.
  2. Comprometer.  Es un estilo donde se da y se toma.  Se dan pujas para lograr una solución aceptable.  Se da algo a cambio y ambos terminan con un cierto grado de satisfacción.
  3. Suavizar.  Es un estilo que obliga.  Las áreas de acuerdo son trabajadas más no así las áreas de desacuerdo, y no siempre se resuelven los conflictos de este modo.  Alguno de los dos puede sacrificar sus metas.
  4. Forzar.  Estilo controlador o dominador.  Una de las partes lo da todo para ganar ignorando las necesidades del otro.  Se da una situación ganar – perder.
  5. Evitar.  Es un estilo de salida.  Se pospone un hecho y es una salida temporal, que provoca que el problema siga existiendo y ocurriendo.
Desde el punto de vista de un gestor y director de proyectos, se debe estar preparado para enfrentar cualesquiera de los conflictos; indicados o no.  Como se menciona, el director debe estar en constante capacitación para poder determinar nuevas o mejores formas de enfrentar los conflictos, especialmente si se carece o se tiene poco entrenamiento en dicha área.  Las actitudes conciliadoras tienden a ser más provechosas y permitir un mayor acercamiento que no afectará las relaciones posteriores durante el presente y futuros proyectos.  Desde otro punto de vista, el director de proyectos debe estar en la capacidad de usar cualquiera de los métodos de resolución indicados, dependiendo de la situación, y de su propio juicio, sopesando las consecuencias de la decisión a tomar.  
Ohlendorf (2001) propone la técnica de solución de casos para ejercitar las habilidades del gestor de proyectos, en lo que denomina Acercamiento de Análisis Cognitivo:
  1. Identificación del dominio de conflicto.
  2. Generación de casos de conflicto
  3. Ejercicio del juicio.
  4. Análisis de los resultados.
  5. Comunicación de las diferencias de juicio.
  6. Negociación entre las partes.
Termina indicando que la técnica de la escucha activa también resulta muy provechosa para resolver conflictos, debido que el escuchar permite que los conflictos se manifiesten tal y como son y sea más sencillo identificar sus componentes, mediante el acuerdo, el desacuerdo, la expresión de opiniones fuertes y respetuosas, y la muestra de pasión por las ideas.

Referencias
Bell, A., & Hart, B. (2000). Bell and Hart's Eight Causes of Conflict. Consultado el 14 de octubre de 2013.  Tomado de:  http://www.mindtools.com/pages/article/eight-causes-conflict.htm
Exforsys Inc. (2009, Setiembre 7). Common conflicts during project management. Consultado el 14 de octubre de 2013.  Tomado de: http://www.exforsys.com/career-center/conflict-management/conflicts-during-project-management.html
Ohlendorf, A. (2001). Conflict resolution in project management. Consultado el 14 de octubre de 2013.  Tomado de:  http://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/488_f01_papers/Ohlendorf.htm
PDU 4 PMP. (2012, Abril 23). Causes of conflict in project management. Consultado el 14 de octubre de 2013.  Tomado de:   http://www.pdu4pm.com/pmpblog/causes-of-conflict-in-project-management


sábado, 12 de octubre de 2013

Modelo de Motivación para Proyectos


Introducción


Justificación
Los proyectos, por su calidad de temporales, tienden a ser más dinámicos que muchas otras actividades laborales, pero al mismo tiempo, pueden ser más desgastantes.  En su rol de gestor y director de proyectos, el gerente debe saber establecer las pautas adecuadas de trabajo para evitar el desgaste, pero al mismo tiempo, mantener motivados a los colaboradores.

Objetivo
Principal
Establecer un modelo de motivación simplificado para utilización en la gestión de proyectos con el fin de crear una base de trabajo posterior.
Secundarios
  1. Identificar diferentes técnicas de motivación utilizadas particularmente en proyectos con el fin de crear un marco de referencia para la investigación.
  2. Realizar un análisis de las técnicas identificadas con el fin de sintetizar los componentes en una propuesta ajustada a proyectos particulares del investigador.
  3. Realizar una manifestación gráfica de la propuesta con el fin de consolidar todos los elementos de forma sencilla.



Desarrollo

Para motivar a los colaboradores en los proyectos, se han realizado varias propuestas.  Entre ellas, el enriquecimiento del trabajo (Silva, 2011), que sugiere las siguientes técnicas:
  1. Aumentar el uso de las capacidades personales.  Permitir el uso de todas las capacidades en diferentes áreas, en colaboración incluso.
  2. Relacionar tareas.  Mostrar el grado de participación y colaboración de cada trabajo al resultado final.
  3. Mostrar importancia del proyecto en una escala global.  Llevar a cabo la relación del proyecto con la estrategia y misión empresarial, o incluso el funcionamiento de su oficina.
  4. Promover la auto- gestión. Libertad, independencia y uso de criterio, remedio efectivo para la micro-gestión.
  5. Realimentar.  Permitir que los colaboradores conozcan el resultado de su trabajo y el nivel del mismo.
El fundamento principal de este acercamiento es permitir mayor autonomía de trabajo con una guía apropiada, de modo que el colaborador se sienta dueño de su desempeño.
Otra sugerencia es realizada por Aguirre (2009) bajo la forma de “juegos” de interacción.  Estos pueden clasificarse bajo las siguientes áreas:
  1. Actitud de apertura:  ser uno mismo, compartir problemas, mostrar aprecio, ganar respeto con acciones y no con palabras.
  2. Actitud de proactivad: dar realimentación positiva, saber escuchar, brindar apoyo.
  3. Actitud de equipo:  comer con los colaboradores, localizar motivadores en el equipo, mostrar los beneficios del proyecto, apoyar al equipo, crear espacios de diversión, lluvias de ideas.
  4. Actitud de gestor:  saber escoger a las personas adecuadas, mostrar los hitos del proyecto, comunicar, delegar metas, considerar necesidades diferentes para cada persona.
Desde estas cuatro dimensiones, es posible abarcar muchas de las áreas que pueden facultar la motivación de todos los colaboradores.
Desde otra perspectiva, enfocada hacia los proyectos también, se indica (CreceNegocios.com, 2011):
  1. Dar oportunidades de desarrollo y autorealización.  Promover el logro mediante más autoridad o poder de decisión.  Incluye la creatividad.
  2. Reconocer logros.  No sólo económicamente, sino a nivel público con los compañeros, que los mismos se reconozcan entre sí.
  3. Mostrar interés.  Mostrar un interés sincero por la persona, sus problemas y su desarrollo.
  4. Desarrollar el compromiso.  Mediante acciones hacer crecer la satisfacción del trabajo en la empresa.
  5. Proveer variedad.  Evitar la rutina y el aburrimiento:  rotación, metas, subproyectos, etc.
  6. Espacios de interacción de equipo. Permitir que la identidad del grupo se desarrolle. 
  7. Fomentar buenas condiciones de trabajo.  Que el trabajo satisfaga las necesidades:  salario, legislación, seguros, beneficios.
  8. Ofrecer buen clima de trabajo. Ocuparse de los elementos físicos del trabajo de modo que no se conviertan en estresores.
  9. Usar metas y objetivos.  Asignación de hitos alcanzables que brinden al trabajador la sensación de avance y de desarrollo.
Figura 1.  Modelo de Motivación en Proyectos



Figura 1.  Modelo de motivación en proyectos.  Integración de los conceptos obtenidos anteriormente, tras la categorización de los mismos.  Fuente:  el autor.



Para proponer un modelo que exprese la motivación en un proyecto, se ha iniciado considerando dimensiones superiores de todas las áreas identificadas desde el punto de vista del administrador de proyectos, de acuerdo a si apelan a la motivación externa o interna; es decir, si los impulsos promueven la motivación que el mismo sujeto puede crear desde su interior, o si son producto de la aprobación grupal.  
Se proponen cuatro áreas para la dimensión interna:  comunicación, desarrollo, apertura y guía.  Comunicación abarca todos los elementos que permiten un mejor entendimiento de las partes.  Por otro lado, el desarrollo implica la identificación de elementos que fomenten el crecimiento interno del colaborador.  Guía implica utilizar elementos que establezcan pautas en el trabajo y el pensamiento.  Finalmente, apertura es un compromiso por parte del gestor para mostrarse real ante sus colaboradores.  
A nivel de dimensión externa, se sugieren las áreas equipo, condiciones, reconocimiento y proactividad.  Condiciones abarca todos los elementos propios del trabajo y la infraestructura.  Reconocimiento son aquellos elementos que permiten establecer una valía pública de las acciones individuales y grupales.  Proactividad engloba los factores a usar para generar mayor desempeño y eliminar la monotonía.  Por último, equipo identifica los elementos que buscan crear coherencia del equipo.
Para cada una de estas áreas, independientemente de su dimensión, se plantean elementos, que aunque no exhaustivos, brindan una idea del contenido y definición de cada área. El objetivo es la guía más no la imposición.  El director del proyecto puede determinar la necesidad de incluir o eliminar elementos. 
El último nivel de dicho modelo estaría determinado por cada una de las muchas técnicas que pueden usarse para definir cada uno de los elementos, según área y según definición.  Esto estaría condicionado en parte, por la cultura organizacional y la preparación y experiencia del gestor de proyectos.  Se recomienda la apertura e inclusión de técnicas no antes experimentadas.
El objetivo del presente modelo es brindar una visión general al gestor de proyectos de cómo organizar las técnicas de motivación para asegurar un tratamiento integral de todos los colaboradores.

Conclusiones

  1. Se propone un modelo de motivación en proyectos cuyas dimensiones superiores se definan según la naturaleza de los elementos motivadores:  dimensión interna si promueven la capacidad de individuo para automotivarse, y dimensión externa si están condicionados por la búsqueda de la aceptación grupal.
  2. El objetivo de este modelo es promover la organización de la gestión motivacional por parte del director de proyectos, con el fin de asegurar un desarrollo integral de todos los individuos.  
  3. Para ello, se propone que el colaborador debe ser gestionado, a nivel interno, en áreas como guía, desarrollo, apertura y comunicación; y a nivel externo, a nivel de equipo, condiciones de trabajo, proactividad y reconocimiento.
  4. Cada una de las áreas está compuesta por elementos motivacionales a modo de descriptores de la naturaleza de dichas áreas; más no de indicadores. El objetivo de este acercamiento es abrir el modelo a la experiencia personal y las preferencias organizacionales.  
  5. Posteriormente, aunque no es parte del modelo, cada uno de los elementos motivacionales deberá contener todas las técnicas necesarias y definidas por el gestor de proyectos, para lograr el objetivo fundamental de dicho elemento.  
  6. Se crea de este modo un modelo de motivación definido más como una buena práctica, evitando las plantillas de trabajo que no se ajustan a todas las condiciones de los seres humanos.

Recomendaciones

  1. Se recomienda al investigador determinar fuentes de información relevantes sobre el tema para llevar a cabo una reestructuración y profundización del modelo.
  2. Se recomienda al investigador mantener la estructura sencilla, poco profunda y abierta del modelo; independientemente de investigaciones posteriores, con el fin de mantener el instrumento abierto a las condiciones particulares y la creatividad del usuario.

Referencias


Aguirre, J. (2009). 25 secretos para mantener motivado a tu equipo . Consultado el 12 de octubre de 2013.  Tomado de:  http://liderdeproyecto.com/articulos/25_secretos.html 

CreceNegocios.com. (2011, Mayo 27). Técnicas de motivación. Consultado el 12 de octubre de 2013.  Tomado de: http://www.crecenegocios.com/tecnicas-de-motivacion/ 

Silva, R. (2011, junio 28). Cinco técnicas para enriquecer la motivación al trabajo en proyectos. Consultado el 12 de octubre de 2013.  Tomado de:  http://soypmp.blogspot.com/2011/06/cinco-tecnicas-para-enriquecer-la.html

miércoles, 11 de septiembre de 2013

Elementos del Plan de Calidad



Política de Calidad

     Política de calidad es una guía para definir y organizar la corriente de calidad de la empresa, agrupando la visón de la alta gerencia y de la empresa en lo que se refiere a calidad  (Palomo, n.d.).

Factores de Calidad

Definición.
Según Rockart (Carreto, n.d.). un factor crítico de éxito (FCE) es “el número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización”

Método de identificación.
Para el mismo autor, según señala Cerrato (n.d.) se pueden utilizar los siguientes elementos para identificarlos.
  1. Definir los objetivos globales de la organización.
  2. Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la
  3. Organización con respecto a esos objetivos.
  4. Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.
    Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.
Características de los FCE.
De acuerdo con Villafana (n.d.):
  1. No son indicadores clave
  2. Son particulares a una situación
  3. Son Internos y externos
  4. Requieren monitoreo y construcción.
Ejemplos.
Algunos ejemplos son (Villafana, n.d.)
Empresa de seminarios.
  1. Conseguir los mejores expositores
  2. Identificar tópicos de mayor impacto en los negocios.
  3. Tamaño de la lista de correos y su calidad.
Empresa de software.
  1. Innovación de productos
  2. Calidad de ventas y literatura para el usuario
  3. Mercadeo mundial y servicio
  4. Facilidad de uso de los productos
Compañía de seguros.
  1. Desarrollar al personal administrativo
  2. Efectividad de la publicidad
  3. Productividad de las actividades operativo-administrativas
Ejemplos generales.
  1. Establecer relaciones efectivas con los clientes
  2. Aumentar la visibilidad externa
  3. Extender las bases en que el cliente juzga la calidad de los productos.
  4. Asegurar el abastecimiento de productos de calidad
  5. Precios competitivos
  6. Tiempos de entrega

Para Carreto (n.d.) se debe saber distinguir entre factores de éxito y factores críticos de éxito.
  1. FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo.
  2. FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.
  3. Objetivo: fin hacia el cual se dirige el esfuerzo de la organización.

Considerar que:
  1. Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE.
  2. Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.
  3. Los objetivos son fines en si mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de Éxito.

Procedimiento de definición de los factores críticos de éxito.
  1. Listar todos los objetivos de la organización.  Determinar misión, metas, objetivos.
  2. Depurar objetivos.  Solo listar los objetivos que consiguen un fin y no los que buscan otros objetivos.
  3. Los FE se obtiene de cada objetivo, contemplando factores internos y externos.
  4. Eliminar los FE no relevantes
    1. A nivel interno:
      1. Es el FE esencial para cumplir objetivos?
      2. Requiere recursos muy calificados?
    2. A nivel externo:
      1. Es el FE esencial para cumplir objetivos?
      2. Existe probabilidad significativa de que no ocurra?
      3. Las consecuencias de que el FE no ocurra tiene grandes repercusiones que no pueden ser absorbidas?
    3. Si alguna de las repuestas es no, se elimina el FE.
  5. Agrupar los FE resultantes por objetivos, para evitar repeticiones.
  6. Identificar los componentes de esos FE.  Los descomponemos en partes m{as pequeñas.
  7. Aplicando las preguntas del paso 4 nuevamente, y eliminamos FE no necesarios.
  8. Asignar los recursos para los FCE identificados.

Cierra Carreto (n.d.) indicando que aquellos de tipo externo deben ser monitoreados para desarrollar contingencias si no ocurren.

Métricas

Definición.
De acuerdo con la cita que hace Esterkin (2010), basado en el PMBoK, indica que “una métrica de calidad es una definición operativa que describe un atributo del producto o del proyecto. Una medición es un valor real.”  Brinda como ejemplo el tiempo de respuesta de un sistema para crear un reporte.  O el tiempo que toma a una transacción en línea ejecutarse.  
Ejemplos de métricas serían “Desarrollar el reporte en un tiempo de tres segundos con una tolerancia de un segundo, asumiendo una conexión correcta a internet y velocidad estándar del mercado a 286kbps”
Las mediciones de la métrica serían los registros de cada evento durante un período de tiempo particular.  

Delgado (22010) cita literalmente a Thompson
“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, sabes algo sobre ello; pero cuando no lo puedes medir y no lo puedes expresar en números, tu conocimiento acerca de ello es insatisfactorio.

Tipos de métricas.
Las siguientes son métricas en el área de software según los criterios (Pereira et all., n.d.):
  1. De complejidad.  Volumen, tamaño, anidaciones y configuración.
  2. De calidad.  Exactitud, estructuración, modularidad, pruebas y mantenimiento.
  3. De competencia.  Mide al programador según su certeza, rapidez, eficiencia y competencia.
  4. De desempeño.  Mide la conducta de los módulos y sistemas de un software, bajo el sistema operativo o hardware.
  5. Estilizadas.  estilo de código, comentarios, convenciones, limitaciones, etc.

Las clasifica también según el contexto de aplicación:
  1. De proceso. Control y ejecución de proceso, medición de tiempos de fase. 
  2. De proyecto. Mide al proyecto y sigue pista de riesgos.
  3. De producto. Se centra en las características del producto y no en la producción.  Aplica todo elemento que conforme el producto:  documentos, artefactos, modelos, etc.  Mide tamaño, calidad, totalidad, esfuerzo y volatilidad.

Tecnología Objetos de Aprendizaje y Tecnologías de Software (n.d.), presenta los siguientes tipo de métricas:

Tabla 1.  Tipos de Métricas 1


Tabla 1.  Tipos de métricas 1.  Muestra los componentes cuando las métricas son consideradas desde el punto de vista de tiempo y recursos.  Fuente:  Tecnología Objetos de Aprendizaje y Tecnologías de Software (n.d.). 

Tabla 2.  Tipos de Métricas 2

Tabla 2.  Tipos de métricas 2.  Muestra ejemplos de las métricas en el área de software desde el punto de vista el producto, según tamaño y calidad.  Fuente: Tecnología Objetos de Aprendizaje y Tecnologías de Software (n.d.).
Tabla 3.  Tipos de Métricas 3


Tabla 3.  Tipos de métricas 3.  Presenta ejemplos de métricas desde perspectivas de proceso, tecnología y satisfacción.  Fuente: Tecnología Objetos de Aprendizaje y Tecnologías de Software (n.d.)


Modelos conocidos de métricas de calidad.

Se rescatan los siguientes ejemplos de modelos (Pereira et all., n.d.):
Modelo de FURPS.

Conjunto de factores de calidad de software y sus respectivos atributos por Hewlett-Packard.  Las áreas propuestas buscan abarcar todos los procesos de la creación de software.
  1. Funcionalidad (Functionality). Características y capacidades, generalidad de funciones, seguridad del sistema.
  2. Usabilidad (Usability). Factores humanos, estéticos, interfaz y documentación.
  3. Confiabilidad (Reliability).  Frecuencia y severidad de las fallas, exactitud de salidas, tiempo promedio de fallas, capacidad de recuperación ante fallas, capacidad e predicción.
  4. Desempeño (Performance). Velocidad de procesamiento, tiempo de respuesta, consumo de recursos, rendimiento efectivo total, eficacia.
  5. Capacidad de soporte (Supportability).  Extensibilidad, adaptabilidad, capacidad de pruebas, capacidad de configuración, compatibilidad, requisito de instalación.

Normas ISO 9000, ISO/IEC 9126.

Tabla 4.  Atributos que abarcan las características de la norma ISO/IEC 9126

Tabla 4.  Tabla 4.  Atributos que abarcan las características de la norma ISO/IEC 9126.  Muestra los componentes del modelo, tanto criterios como las características que los definen.  Fuente:  Tecnología Objetos de Aprendizaje y Tecnologías de Software (n.d.)

Línea Base
Concepto.
Pressman (Grupo 3 IS III - 2007, 2007) provee la siguiente definición:
"una especificación o producto que se ha revisado formalmente y sobre el que se ha llegado a un acuerdo, y que de ahí en adelante sirve como base para un desarrollo posterior y que puede cambiarse solamente a través de procedimientos formales de control de cambios”.
Por tanto, una línea base o baseline es la programación aceptada sobre un elemento dado, de tipo formal, la cual sólo puede cambiarse por los métodos formales establecidos en el proyecto.
Esterkin (2008) indica que es el plan original, con todos los cambios aprobados.  Es una imagen comparativa contra la cual cotejar el desempeño real para evitar las desviaciones.


Referencias



Carreto, J. (n.d.). Factores críticos de éxito. Consultado el 10de setiembre de 2013.  Tomado de:  http://planeacion-estrategica.blogspot.fr/2008/07/factores-crticos-de-xito.html  

Esterkin, J. (2008, Noviembre 26). ¿Qué es la línea de base (“baseline”) y cómo se usa?. Consultado el 11 de setiembre de 2013. Tomado de http://iaap.wordpress.com/2008/11/26/¿que-es-la-linea-de-base-baseline-y-como-se-usa/

Esterkin, J. (2010, Abril 13). Las métricas de calidad en el proyecto. Consultado el 10 de setiembre de 2013.  Tomado de: http://iaap.wordpress.com/2010/04/13/las-metricas-de-calidad-en-el-proyecto/ 

Grupo 3 IS III - 2007. (2007, Noviembre 5). Concepto de líneas base. Consultado el 11 de setiembre de 2013. Tomado de http://ingenieriadesoftwareiii.blogspot.com/2007/11/concepto-de-lneas-base.html

Pereira, B., Ayaach, F., Quintero, H., Granadillo, I., & Bustamante, J. (n.d.). Métricas de calidad de software. Consultado el 10 de setiembre de 2013.  tomado de: http://ldc.usb.ve/~abianc/materias/ci4712/metricas.pdf 

Palomo, D., Torres, V., & Otárola, T. (n.d.). Documentos sobre calidad segundo corte. Consultado el 21 de agosto de 2010.  Tomado de: http://sistemasdecalidadupc.wordpress.com/ejemplo-de-politica-de-calidad/ 

Villafana, R. (n.d.). Factores críticos de Éxito (FCE). Consultado el 10 de setiembre de 2013.  Tomado de: http://inn-edu.com/Estrategia/EstrategiaFactoresCriticos.html

Tecnología Objetos de Aprendizaje y Tecnologías de Software. (n.d.). Métricas: Análisis de puntos de función. Consultado el 10 de setiembre de 2013.  tomado de: http://ingsw.ccbas.uaa.mx/sitio/images/material/metricasFp.htm 

lunes, 9 de septiembre de 2013

ISO 10006:2003, ISO 21500 y PMBoK

Desarrollo original, Agosto 2012, por el autor.


Introducción

Objetivo Principal

  1. Describir las principales diferencias entre el cuerpo de conocimiento del Project Management Institute (PMI), conocido como PMBoK y el cuerpo de conocimiento del International Standards Organization (ISO) 10006 para comparar las posiciones planteadas por cada organismo en cada uno de sus documentos.
Objetivos secundarios.
  1. Describir el origen de los cuerpos de conocimiento ISO 10006 y PMBoK.
  2. Determinar la naturaleza de los cuerpos de conocimiento ISO 10006 y PMBoK.

Marco Metodológico

Análisis.
Descomposición de un conjunto en todos sus elementos. Es la observación y estudio de un hecho.  Se aplican los principios de examen crítico, enumeración de las partes (particulares al tema) y clasificación  (Bavaresco, 1988).
La aplicación de dichos principios permite generar conocimiento mediante la comparación de cuerpos de conocimiento, con el fin de detallar los principales elementos que conforman a cada uno.  


Fuentes.
Por la naturaleza del tema, las fuentes son principalmente bibliográficas, tomadas de sitios web identificados durante el desarrollo de la investigación.  Los principales puntos de evaluación son aporte al tema de historia, al tema de identificación de los cuerpos de conocimiento ISO 10006 e ISO 21500, e identificación de elementos componentes para la posterior comparación con el cuerpo de conocimiento del PMI.

Alcance

Esta investigación tiene como fin describir las principales diferencias entre cuerpos de conocimiento desarrollados por PMI e ISO.  No se encuentra dentro del alcance el estudiar la composición de cada cuerpo de conocimiento en profundidad o sus componentes.    


ISO 10006:2003 y PMBoK

ISO 10006

¿Qué es ISO 10006?.

ISO 10006 no es una guía de administración de proyectos en sí misma.  Provee una guía para la calidad de los proyectos, y los procesos de un producto como tal se discuten en ISO 9004.  Una guía para la administración de proyectos per se es preparada en ISO 21500 (ISO 10006, 2010).  
Se indica que delinea los principios y prácticas de administración de la calidad (International Standards Organization, 2003)
Por tanto, no puede ser utilizada para propósitos de registro o certificación.  
Fue desarrollada originalmente del PMI PMBoK.  Se complementa con la norma ISO 10007 que “provee una guía para ayudar a asegurar que un producto complejo continúa su función una vez que sus componentes han cambiado” (ISO10006 / ISO 10007 , s.f.).  


Cuadros Comparativos.
Tabla 1.  Listado de elementos en el cuerpo de conocimiento

Elemento
PMBoK
ISO 10006
Introducción
X
X
Alcance
X
X
Definición
X
X
Fases
X
X
Involucrados
X
X
Necesidades y conflictos de los interesados
X
X



Influencia de la organización
X
X
Habilidades de administración general
X
X
Negociación de las comunicaciones
O
X
Influencia socioeconómica
X
O
Influencias culturales
X
O
Procesos
X
X
Integración
X
X
Alcance
X
X
Tiempo
X
X
Costo
X
X
Calidad
X
X
Recursos Humanos
X
X
Comunicaciones
X
X
Riesgo
X
X
Adquisiciones
X
X
Referencias
X
X
Glosario
X
X
Recursos
X
X
Lecciones aprendidas en tiempo
X
O
Lecciones aprendidas en costo
X
O
Lecciones aprendidas
O
X
Código de ética
X
O

Tabla 1.  Contenidos de los documentos bajo estudio.  X indica la presencia de un elemento y O su ausencia o poco desarrollo.  Fuente: Gasik, n.d.
Tabla 2.  Definición del propósito de los documentos


Propósito
PMBoK
ISO 10006
Describe suma del conocimiento
X
O
Guía sobre impacto de la calidad en los proyectos
O
X
No pretende ser una guía al la administración de proyectos
X
X
Brinda guía a la calidad
X
O
Implica aplicación de calidad a todos los elementos del proyecto
O
X
Calidad en todo pero sin profundizar
O
X
Capítulo 8 profundiza en conceptos
X
O




Tabla 2.  Propósito de los documentos bajo estudio.  X indica la presencia de un elemento y O su ausencia o poco desarrollo.  Fuente: Gasik, n.d.

Tabla 3.  Definición de proyecto


Proyecto
PMBoK
ISO 10006
Procesos únicos
X
X
Actividades coordinadas y controladas
X
X
Fecha de inicio y final
X
X
Conseguir un objetivo según requerimientos dados
X
X
Restricciones de tiempo, costo y recursos
X
X


Tabla 3.  Describe la perspectiva en la que cada documento define un proyecto. X indica la presencia de un elemento y O su ausencia o poco desarrollo.  Fuente: Gasik, n.d.

Tabla 4.  Particularidades sobre la administración de proyectos según documento


Particularidades
PMBoK
ISO 10006
Procesos integrados para la administración
X
X
Capítulos separados para procesos integrados
X
O
Diferencia administración de proyectos – administración general en la integración
O
O
Manejo del ciclo del plan requiere documentación
X
O
Fases del ciclo de proyecto
5
4
Autoridad recae en el administrador del proyecto
X
O
Autoridad dependen del diseño de la organización del proyecto
O
X
Administrador del Proyecto
Autoridad
Responsable
Principios de calidad
O
X
Calidad como proceso
X
O
Niveles de calidad deseados
X
O
Manejo de lecciones aprendidas
Débil
Fuerte
Guía para documentar lecciones aprendidas
O
O
Inteligencia en lugar de documentación
O
O
Control de documentación
Débil
“Fuerte”
Guía de comunicaciones
Genérico
Genérico


Tabla 4.  Describe diferentes detalles en cuanto a la forma particular descrita para el manejo de áreas específicas en la administración de proyectos. X indica la presencia de un elemento y O su ausencia o poco desarrollo.  Fuente: Gasik, n.d.


Tabla 5.  Fases del ciclo de vida


Fases
PMBoK
ISO 10006
Inicio
X

Planificación
X

Ejecutar
X

Control
X

Cierre
X

Concepción

X
Desarrollo

X
Realización

X
Terminación

X


Tabla 5.  Describe las fases de ciclo de vida conceptualizadas en cada documento.  Fuente: Gasik, n.d.



Tabla 6.  Comunicaciones del proyecto


Tópicos que la cubren
PMBoK
ISO 10006
Comunicación y Planificación
X
O
Ciclos de feedback
X
O
Lenguaje del proyecto
X
X
Liderazgo y la comunicación como rol clave
X
O
Comentarios y análisis
X
O
Soporte a reuniones
O
X
Feedback es esencial para las comunicaciones
O
X
Trabajo en equipo requiere comunicación efectiva
O
X
Administración del Conocimiento
O
X
Gramática e inglés inadecuado
O
X


Tabla 6.  Describe las áreas del documento que cubren las comunicaciones de un proyecto para ilustrar las diferencias entre un documento y otro. X indica la presencia de un elemento y O su ausencia o poco desarrollo.  Fuente: Gasik, n.d

Figura 1. Elementos comparativos desde una perspectiva general

Figura 1.  Describe las principales áreas identificadas como de interés dentro de la comparación de los cuerpos de conocimiento del PMI PMBoK e ISO 10006.  Software Word 2010.  Fuente: el autor

Análisis PMBoK contra ISO 10006.
  1. ISO 10006 fue basado en el PMBoK.
  2. La definición de proyecto es básicamente la misma.
  3. La integración de procesos es tratada a profundidad en el PMBoK, en tanto ISO 10006 no conlleva profundización.
  4. El ciclo de vida es definido con diferentes etapas.
  5. Las comunicaciones son manejadas de formas distintas, y ambas de modo muy general, sin proveer herramientas específicas diseñadas para la maximización de recurso.
  6. El manejo de las lecciones aprendidas es más fuerte en ISO 10006 que en PMBoK.
  7. El manejo de documentación es más débil en el PMBoK que en ISO.  Ningún cuerpo de conocimiento provee de una guía de control de documentación, y más de una guía, inteligencia de documentación.  
  8. El rol del administrador es de autoridad para el PMI, mientras que para ISO es un rol de responsabilidad.
  9. Por último, la especialidad del ISO, calidad, es tratada de modo general limitándose a indicar en cada uno de los apartados que es importante su consideración.  Por el otro lado, PMI dedica un capítulo específico al tema.

ISO 21500

Historia.
En el año 2006 el Instituto Británico de Estándares BSI (por sus siglas en inglés) un miembro de la Organización de Estándares Internaciones ISO (por sus siglas en inglés), tomó la iniciativa de crear un comité para llevar a cabo la elaboración de la Norma ISO 21500: Guía para la Administración de Proyectos. (Gasik, s.f.)
En el año 2007 este proyecto fue presentado en octubre del 2007 al comité de Proyectos (ISO/PC 236) en London donde, representantes de 23 países asistieron y votaron para ser envueltos en el desarrollo de este estándar. (STANDARDS Australia, 2008)
El objetivo principal esta Norma es crear un compilado de las mejores prácticas reconocidas a nivel internacional con el fin de brindar una guía que funcione de referencia para todos los profesionales en el campo de la administración de proyectos y facilite la transferencia de conocimiento y la armonización de principios, vocabulario y procesos en existencia en este campo. (STANDARDS Australia, 2008)
De acuerdo con (WITECC, 2011), Dentro de los principales beneficios que se obtendrán con esta noma están:
  1. Ayuda en la transferencia de conocimientos entre los proyectos y las organizaciones, resultando en una entrega mejorada del proyecto.
  2. Facilitar más eficientemente el entendimiento de los procesos, sobre todo en grandes proyectos internacionales a través del uso de terminología consistente en gerencia de proyectos.
  3. Habilitar a las organizaciones multinacionales la coordinación de sus procesos y sistemas en la gerencia de proyectos.
  4. Facilitar la movilidad y capacidad del personal involucrado en la gerencia de proyectos para trabajar en proyectos internacionales.
  5. Proveer un marco de referencia el cual puede ser utilizado como base para el mapeo de los programas globales de certificación y con ello asistir en su reciprocidad.
  6. Proveer un marco de referencia de los principios y procesos genéricos en la administración de proyectos, los cuales podrían constituir un avance en la profesión de la gerencia de proyectos.
Alrededor de 45 países han contribuido a la elaboración de esta Norma. En el año 2011 fue desarrollado y publicado el borrador de dicho documento.  La versión final y publicación de la misma se espera esté lista este año 2012 de acuerdo con (Gasik, s.f.)


ISO 21500 versión borrador versus PMBoK 4ta Edición.
A continuación se muestra una serie de comparaciones realizadas entre el la norma ISO 21500 y la cuarta edición de la Guía PMBoK, con el propósito de visualizar las similitudes y diferencias ambos.

Procesos  de Gestión de Proyectos.

Tanto el ISO 21500 como el PMBoK dividen los proyectos en cinco fases. La principal diferencia está en el nombre de la tercera y cuarta fase, dado que el ISO las denomina fase de “Implementación” y fase de “Control”, mientras que el PMBoK las clasifica como “Ejecución” y “Control y Seguimiento”, respectivamente.

Tabla 7.  Comparación de grupos de procesos

ISO 21500
PMBoK
Inicio
Inicio
Planificación
Planificación
Implementación
Ejecución
Control
Control y Seguimiento
Cierre
Cierre


Tabla 7.  Comparación de la clasificación de los grupos de procesos según la norma el ISO 21500 y el PMBoK. Fuente: Gasik (s.f.)

Grupos de Sujetos.

Es este aspecto el ISO 21500 y el PMBoK tienen su forma particular de clasificar los grupos de sujetos. El ISO 21500 los denomina como “Los sujetos”, mientras que el PMBoK los nombra como “Áreas de Conocimiento”.
A diferencia del PMBoK, el ISO 21500 trata como un sujeto adicional a los Interesados o Stakeholders, mientras que el PMBoK lo incluye dentro del área de conocimiento de “Comunicaciones”. Así mismo, el ISO 21500 nombra simplemente como “Recurso”, lo que el PMBoK  define como “Recursos Humanos”.

Tabla 8.  Sujetos y áreas de conocimiento

ISO 21500
PMBoK
Integración
Integración
Interesados
-
Alcance
Alcance
Recurso
Recursos Humanos
Tiempo
Tiempo
Costo
Costo
Riesgo
Riesgo
Calidad
Calidad
Adquisiciones
Adquisiciones
Comunicaciones
Comunicaciones


Tabla 8.  Comparación de los sujetos que propone la norma ISO 21500 y las áreas de conocimiento del PMBoK. Fuente: Gasik (s.f.)


Estructura de la Descripción del Proceso.

La principal diferencia entre ISO 21500 y el PMBoK, es que el primero da un mayor énfasis a los conceptos de: Cliente, Recursos y Mejora Continua. (Guardiola, 2012)
Según Guardiola (2012), las otras diferencias se dan en los procesos, especialmente en la ubicación dentro de la matriz original de la Guía del PMBoK. Sin embargo, la mayoría de dichos cambios son de forma y no de fondo, es decir, que aunque la mayoría de ellos tienen nombres diferentes, son equivalente entre sí y no restan importancia conceptual.
En este aspecto, el ISO 21500 hace alusión a 39 procesos, mientras que el PMBoK incluye dentro de su marco conceptual 42 procesos. De los 39 procesos del ISO 21500, 27 tienen su equivalente individual directo con los procesos del PMBoK dentro la misma área de conocimiento y 3 su equivalente individual directo en diferentes áreas de conocimiento, es decir, tuvieron que ser reubicados. 
Tabla 9.  Procesos individuales equivalentes en la misma área de conocimiento

Sujeto
ISO 21500
PMBoK
Integración
6
6
Alcance
2
2
Tiempo
4
4
Costos
3
3
Calidad
3
3
Recursos Humanos
3
3
Comunicaciones
1
1
Riesgo
3
3
Adquisiciones
2
2
Total
27
27


Tabla 9.  Comparación de los procesos individuales equivalentes dentro de una misma área de conocimiento o su respectiva equivalencia en la norma ISO 21500. Fuente : el autor
Tabla 10.  Procesos individuales equivalentes en diferente área de conocimiento

Sujeto
ISO 21500
PMBoK
Recursos Humanos
1
1
Comunicaciones
2
2
Total
3
3


Tabla 10.  Comparación de los procesos individuales equivalentes ubicados en diferente área de conocimiento o sujeto, según la norma ISO 21500. Fuente: el autor

Por su parte, 4 pares de procesos, cada par perteneciente a una misma área de conocimiento, se fusionaron para obtener su equivalente proceso individual en la misma área a la que pertenecen. Únicamente un de procesos provenientes de áreas diferentes, se unificaron para tener su equivalente proceso individual en la norma ISO 21500.

Tabla 11.  Procesos fusionados en la misma área de conocimiento

Sujeto
ISO 21500
PMBoK
Alcance
1
2
Comunicaciones
1
2
Riesgo
1
2
Adquisiciones
1
2
Total
4
8


Tabla 11.  Muestra la cantidad de procesos del PMBoK ubicados en una misma área de conocimiento, que se fusionaron para lograr la respectiva equivalencia con un proceso de la norma ISO 21500 en el sujeto equivalente a dicha área. Fuente: el autor


Tabla 12.  Procesos fusionados en diferentes áreas de conocimiento

Sujeto
ISO 21500
PMBoK
Alcance
1
2
Total
1
2


Tabla 12.  Muestra la cantidad de procesos del PMBoK ubicados en diferentes áreas de conocimiento, que se fusionaron hacer la equivalencia con un proceso individual de la norma ISO 21500. Fuente: el autor.

Finalmente 2 procesos del PMBoK han sido excluidos de la norma ISO 21500 y se han incluido 4 procesos nuevos que no contempla la 4ta Edición de la Guía PMBoK.
Tabla 13.  Procesos nuevos

Sujeto
ISO 21500
PMBoK
Integración
1
0
Recursos Humanos
2
0
Comunicaciones
1
0
Total
4
0


Tabla 13.  Muestra la cantidad de procesos de la norma ISO 21500, que no tienen ningún proceso equivalente en el PMBoK. Fuente: el autor



Tabla 14.  Procesos eliminados

Sujeto
ISO 21500
PMBoK
Alcance
0
1
Recursos Humanos
0
1
Total
0
2


Tabla 14.  Muestra la cantidad de procesos del PMBoK, que no tienen ningún proceso equivalente en la norma ISO 21500. Fuente: el autor.


Tabla 15.  Resumen de la equivalencia de procesos

Detalle
ISO 21500
PMBoK
Procesos Individuales Equivalentes en Misma Área de Conocimiento
27
27
Procesos Individuales Equivalentes en Diferente Área de Conocimiento
3
3
Procesos Fusionados en Misma Área de Conocimiento
4
8
Procesos Fusionados en Diferente Área de Conocimiento
1
2
Procesos Nuevos
4
0
Procesos Eliminados
0
2
Total
39
42


Tabla 15.  Comparación de la cantidad de procesos que se incluyen en la norma ISO 21500 y su respectiva equivalencia con los procesos actuales de la Guía PMBoK. Fuente: el autor

Por su parte, Gasik (s.f.), indica que:
“La principal diferencia es que la ISO 21500 no proporciona la descripción de las herramientas y técnicas. La descripción de cada proceso en la norma ISO 21500 consiste en la descripción general y una tabla que contiene los insumos primarios y los productos primarios. En ISO 21500 las descripciones son mucho más cortas que los de la Guía del PMBoK ®, la descripción de los procesos en la ISO 21500 se ajusta a una página, mientras que en la Guía del PMBoK ® que toma varias páginas para describir un proceso.”


Tabla 16.  Cantidad de procesos por grupo de sujetos o áreas de conocimiento

Sujeto o Área de Conocimiento
ISO 21500
PMBoK
Integración – Gestión de la Integración
7
6
Interesados – N/A PMBoK
2
0
Alcance – Gestión del Alcance
4
5
Recurso – Gestión de Recursos Humanos
6
4
Tiempo – Gestión de Tiempo
4
6
Costo – Gestión del Costo
3
3
Riesgo –Gestión del Riesgo
4
6
Calidad – Gestión de la Calidad
3
3
Adquisiciones – Gestión de las Adquisiciones
3
4
Comunicaciones – Gestión de las Comunicaciones
3
5
Total
39
42


Tabla 16.  Comparación de la cantidad de procesos que se incluyen en la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK por Sujeto o Área de Conocimiento. Fuente: el autor


Integración.

El conocimiento generado a través de todas las distintas fases del proyecto, es considerado por muchos como uno de los recursos más valiosos de toda organización, ya que es la recopilación de las experiencias, aciertos o errores, que servirán como activos de la organización para futuros proyectos similares, y por ende lograr un mayor aprovechamiento de los todos los recursos. Es por esta razón que la norma ISO 21500 hace un tratamiento individual a este proceso.

Tabla 17.  Diferencias en integración


ISO 21500
Guía del PMBoK
1. Desarrollar el Acta del Proyecto
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (AP 1)
2. Desarrollar planes de proyecto
2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto (AP 1)
3. Proyecto de Obra Directa
3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
4. Control de Trabajo del Proyecto
4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
5. Control de Cambios
5. Realizar el Control Integrado de Cambios
6. Fase de Cierre del Proyecto o Proyecto
6. Cerrar el Proyecto o Fase
7. Recoger las lecciones aprendidas
No tiene proceso equivalente (Incluida en la ISO 21500)


Tabla 17.  Comparación de las diferencias  entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el Sujeto Integración. Fuente Gasik (s.f.)

Interesados.

Esta a una de las grandes diferencias de la norma ISO21500, ya que esta sí incluye un sujeto de interesados, para darle un manejo enfocado de los interesados del proyecto o “Stakeholder”. El PMBoK en su cuarta edición no incluye un área equivalente, pero cuenta con los dos procesos equivalentes, lo cuales están ubicados en la Gestión de las Comunicaciones en sus procesos 1 y 4 respectivamente.

Tabla 18.  Diferencias en interesados


ISO 21500
No Existe Área de Conocimiento Equivalente 
en la 4ta. Edic PMBoK
8. Identificar a los Interesados
GC.1. Identificar a los Interesados (Gestión de las Comunicaciones)
9. Gestionar a los Interesados

GC.4. Gestionar las Expectativas de los interesados (Gestión de las Comunicaciones)


Tabla 18.  Comparación de las diferencias  entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el sujeto Interesado. Fuente: Gasik (s.f.)

Alcance.

Existen dos procesos dentro de la Gestión del Alcance que equivalente al primer proceso del sujeto Alcance la norma ISO 21500. De igual forma, el cuarto proceso de la Gestión del Alcance, fusionado con el primero proceso de la Gestión del tiempo, se pueden considerar el equivalente del tercer proceso del sujeto Alcance de esta norma.

Tabla 19.  Diferencias en alcance


ISO 21500
Guía del PMBoK

10. Definir el Alcance

1. Recopilar Requisitos

2. Definir el Alcance
11. Crear Trabajo Estructura de desglose
3. Crear EDT

12. Definir las Actividades


GT.1. Definir las Actividades (Gestión del Tiempo)

4. Verificar Alcance
13. Control del Alcance
5. Controlar el Alcance


Tabla 19.  Comparación de las diferencias  entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el sujeto Alcance. Fuente: Gasik (s.f.)


Recursos.

La norma ISO 21500 le da un enfoque importante al Recurso Humano, por lo que incluye dos procesos que no tienes su respectivo equivalente el PMBoK. Además, el segundo proceso de este sujeto, su respectiva equivalencia en la Guía del PMBoK, pero este se ubica en la Gestión del Tiempo, como su tercer proceso.

Tabla 20.  Diferencias en recurso


ISO 21500
Guía del PMBoK
No tiene proceso equivalente (Excluida de la ISO 21500)
1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
14. Establecer el Equipo del Proyecto
2. Adquirir el Equipo del Proyecto
15. Estimar los Recursos

GT.3. Estimación de Recursos de Actividades (Gestión del Tiempo)
16. Definición de Organización del proyecto

No tiene proceso equivalente (Incluida en la ISO 21500)
17. Desarrollar el Equipo del Proyecto
3. Desarrollar el Equipo del Proyecto
18. Control de los Recursos

No tiene proceso equivalente (Incluida en la ISO 21500)
19. Gestionar el Equipo del Proyecto
4. Dirigir el Equipo del Equipo del Proyecto


Tabla 20.  Comparación de las diferencias  entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el sujeto Recursos. Fuente: Gasik (s.f.)


Tiempo.

Como ya se mencionó anteriormente, dos de los procesos de la Gestión del Tiempo, tienen su respectivo proceso equivalente en la norma ISO 21500, aunque no precisamente en el sujeto equivalente al esta área de conocimiento. El resto de los procesos tiene su par en la norma ISO 21500.
Tabla 21.  Diferencias en tiempo


ISO 21500
Guía del PMBoK
Se reubicó en Alcance
1. Definir las Actividades
20. Secuenciar las Actividades
2. Secuenciar las Actividades
Se reubicó en Recurso
3. Estimación de Recursos de Actividades
21. Estimar la Duración de la actividad
4. Estimar la Duración de la Actividades
22. Desarrollar el Cronograma
5. Desarrollar el Cronograma
23. Control de Horario
6. Controlar el Cronograma


Tabla 21.  Comparación de las diferencias  entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el sujeto Tiempo. Fuente: Gasik (s.f.)


Costo.

Todos los procesos en este apartado son equivalentes. 

Tabla 22.  Diferencias en costo

ISO 21500
Guía del PMBoK
24. Calcular los costos
1. Estimar los Costos
25. Desarrollar Presupuesto
2. Determinar el Presupuesto
26. Control de Costos
3. Controlar los Costos


Tabla 22.  Comparación de las diferencias entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el sujeto Costo. Fuente: Gasik (s.f.)

Riesgo.

Una diferencia importante, es que el primer proceso de la Gestión del Riesgo es excluido de la norma 21500 y que el tercer y cuarto proceso esta misma área de conocimiento se integran para generar el proceso equivalente en la norma ISO 21500.


Tabla 23.  Diferencias en riesgo

ISO 21500
Guía del PMBoK
No tiene proceso equivalente (Excluida de la ISO 21500)
1. Planificar la Gestión de Riesgos
27. Identificar los riesgos
2. Identificar los Riesgos
28. Evaluación de Riesgos

3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
29. Administración de Riesgos
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos
30. Control Riesgos
6. Monitorear y Controlar los Riesgos


Tabla 23.  Comparación de las diferencias  entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el sujeto Riesgo. Fuente: Gasik (s.f.)

Calidad.

Al igual que los procesos del sujeto Costos, en Calidad todos los procesos son equivalentes tanto para la norma ISO21500 como para el PMBoK.

Tabla 24.  Diferencias en calidad

ISO 21500
Guía del PMBoK
31. Plan de Calidad
1. Planificar de la Calidad
32. Realizar Aseguramiento de Calidad
2. Realizar el Aseguramiento de la Calidad
33. Realizar Control de Calidad
3. Realizar el Control de la Calidad


Tabla 24.  Comparación de las diferencias  entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el sujeto Calidad. Fuente: Gasik (s.f.)

Adquisiciones.

El único aspecto importante en Adquisiciones, es que los dos últimos procesos de la Guía PMBoK se unen para poder asimilarlo con el tercer proceso del sujeto Adquisiciones de la norma ISO 21500.




Tabla 25.  Diferencias en adquisiciones


ISO 21500
Guía del PMBoK
34. Plan de Adquisiciones
1. Planificar las Adquisiciones
35. Selección de Proveedores
2. Efecturar las Adquisiciones

36. Administración de Contratos

3. Administrar las Adquisiciones

4. Cerrar las Adquisiciones


Tabla 25.  Comparación de las diferencias  entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el sujeto Adquisiciones. Fuente: Gasik (s.f.)

Comunicaciones.

El primer y cuarto proceso de la Gestión de las Comunicaciones tiene sus procesos procesos equivalente, pero con los procesos del sujeto Interesados de la norma ISO 21500 y cuya Gestión no tiene equivalente en la cuarta edición de la Guía PMBoK. 

Por su parte, el segundo proceso del sujeto Comunicaciones de la norma ISO 21500, tiene su equivalente, al unir en uno solo los procesos 3 y 5 de las Gestión de las Comunicaciones del PMBoK.

Tabla 26.  Diferencias en comunicaciones


ISO 21500
Guía del PMBoK
Se reubicó en Interesados
1. Identificar a los Interesados
37. Plan de Comunicaciones
2. Planificar las Comunicaciones

38. Distribuir la Información

3. Distribuir la Información

5. Informar el Desempeño (Solo se cambió de secuencia)
Se reubicó en Interesados
4. Gestionar las Expectativas de los interesados
39. Gestión de la Comunicación
No tiene proceso equivalente (Incluida en la ISO 21500)


Tabla 26.  Comparación de las diferencias  entre los procedimientos de la norma ISO 21500 y la 4ta Edición de la Guía PMBoK, en el sujeto Comunicaciones. Fuente Gasik (s.f.).

Conclusiones

  1. Debido a que ISO 10006 fue creado utilizando PMBoK como referencia, mucha de nomenclatura y áreas de conocimiento son muy similares.
  2. Ambos cuerpos de conocimiento se refieren a distintas etapas de ciclo de vida.
  3. El papel del administrador es de autoridad para PMI y de Responsabilidad para ISO.
  4. Ninguno de los dos cuerpos de conocimiento ahonda en las guías para desarrollo de lecciones aprendidas, y para el control de las comunicaciones.
  5. La norma ISO 21500 y el PMBoK tienen las mismas fases de proyectos. La diferencia está en el nombre de la tercera y cuarta fase.
  6. La norma ISO 21500 y el PMBoK tienen formas diferentes de clasificar sus procesos, la primera los denomina grupo de sujetos y el segundo áreas de conocimiento.
  7. La norma ISO 21500 cuenta con un grupo de sujetos que no tiene ningún área de conocimiento equivalente en la cuarta edición de la Guía PMBoK: Stakeholder o Interesados.
  8. La norma ISO 21500 da un mayor énfasis a los conceptos de: Cliente, Recursos y Mejora Continua.
  9. La mayoría de las diferencias entre la norma ISO 21500 y el PMBoK son de forma y no de fondo, la mayoría de los procesos tienen nombres diferentes, pero son equivalentes entre sí.
  10. La norma ISO 21500 cuenta con 39 procesos y la cuarta edición de la Guía PMBoK con 42 procesos en total.
  11. La norma ISO 21500 no incluye la descripción de las técnicas y herramientas, que sí incluye el PMBoK y son descripciones más generales y más cortas que este, contiene una tabla solo con insumos primarios y productos primarios.
  12. La descripción de los procesos en la norma ISO 21500 se limita una página, contrario a la descripción de los procesos en el PMBoK, que puede llevar más de una página para poder describir un solo proceso.

Recomendaciones

  1. Estudiar los elementos de calidad de ISO 10006 para profundizar y determinar puntos de interés aplicables a la metodología del PMI. Esperar salida de ISO 21500. 
  2. Desarrollar procesos de ejecución que faciliten la administración durante el desarrollo de los productos.
  3. There is no project execution process. Lots of planning processes, lots of controlling processes, but no place to actually do the work of the project. This omission regrettably reinforces the notion that project management is limited to planning and controlling (Duncan & Pither, 1998).
  4. Tomar en consideración el grupo de sujetos “Interesados” de la norma ISO 21500 como una referencia importante para dar fortalecer el aspecto cliente en todo proyecto.
  5. Dar seguimiento a las normas ISO relacionadas con Proyectos, dado que muchas de las propuestas de forma y fondo que estas proponen, pueden ser consideradas para el mejoramiento de las futuras guías.


Referencias


Bavaresco, A. (1988). Las Técnicas de Investigación. Illinois, U.S.A.

Guardiola, J. (2012, Mayo 30). Grupo de análisis para la implantación de la norma iso 21500. Consultado 8 de setiembre de 2013. Tomado de:  http://grupoiso21500.blogspot.com

Gasik, S. (n.d.). Analysis of iso 21500 and its comparison with pmbok® guide. Consultado 8 de setiembre de 2013.  Tomado de:   http://www.sybena.com/iso21500pmbok_ang.htm

Gasik, S. (s.f.). Comparison of ISO 21500 draft version and PMBOOK Guide 4 edition. Consultado 8 de setiembre de 2013. Tomado de: http://www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf

International Standards Organization. (2003, Junio 15). International Standard ISO 10006. Consultado 8 de setiembre de 2013. Tomado de:  http://document.systemexcellent.com/pluginfile.php/52/block_html/content/ISO10006_2003.pdf 

Pither , R. (1998). Iso 10006: Risky business. Consultado 8 de setiembre de 2013.  Tomado de:  http://www.pmpartners.com/resources/iso10006.html

STANDARDS Australia. (2008, Enero). ISO 21500. Consultado 8 de setiembre de 2013. Tomado de: http://www.mosaicprojects.com.au/pdf/iso_21500_communique_no1.pdf 


The Standard Shop (n.d.). ISO10006 / ISO 10007 Project Management. Consultado 8 de setiembre de 2013. Tomado de: http://www.standardshop.com/iso10006.htm

Welch, R. (1995, Julio 21). Reviewed ISO 10006 on Project Management, compared pmbok. Consultado 8 de setiembre de 2013. Tomado de: http://www.welchco.com/sd/08/00101/02/95/07/21/134937.HTM

Wikipedia. (2013, Junio 25). Iso 10006: Risky business. Consultado 8 de setiembre de 2013. Tomado de:  http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_10006

WITECC. (2011). Gerencia de Proyectos. Consultado 8 de setiembre de 2013. Tomado de: http://www.witecc.com/otros.php?id=5