jueves, 18 de abril de 2013

Desarrollo de Estrategias Hipotéticas para Disney



Introducción

En este entregable se aplica la teoría de estrategias generales y aquellas planteadas por Porter al caso de Disney para desarrollar según en el libro.  Se trabaja con los once tipos de estrategias, las cinco estrategias genéricas de Porter y se desarrolla un análisis FODA según la identificación que el estudiante desarrolle.

Objetivo Principal
Desarrollar tres ejercicios planteados para determinar el grado de conocimiento adquirido sobre el material de planificación de estrategias.

Objetivos Secundarios
  1. Crear una matriz de trabajo, seleccionar dos divisiones corporativas de Walt Disney y practicar la formulación de posibles estrategias según la tabla 5.4, dentro de cada categoría, con el fin de identificar el posible curso de acción tomado por la empresa.
  2. Crear una matriz de trabajo con todas las divisiones de Walt Disney y evaluar el grado  en que las diferentes divisiones usan las estrategias genéricas de Porter.
  3. Sobre la información provista por texto y reportes anuales a accionistas, identificar elementos FODA y analizarlos con el fin de plantear estrategias alternativas a la empresa.
  4. desarrollo Caso Disney

Ejercicio 5A
Desarrollo de Estrategias Hipotéticas para Disney
Instrucciones 

Paso uno. Desarrolle una matriz de 11 × 2, de manera que dos divisiones de Disney estén en la parte superior y las 11 estrategias de la tabla cinco-cuatro se ubiquen a lo largo del lado izquierdo del agua. En otras palabras, en la parte superior tendrá dos de los siguientes cinco encabezados: 1)  Media Networks, 2) Parks & Resorts, 3) Studio Entertainment, 4) Consumer Products, 5) Interactive Media;  a lo largo de la parte izquierda ante su hoja anote los 11 tipos de estrategias básicas de la tabla 5-4, según se describen en el capítulo.
Paso dos. Revise el texto relacionado con la tabla cinco-cuatro. También revisa la información de las divisiones de Disney que se ofrece tanto en el informe anual como en el formulario aquí 10K de la compañía.
Paso tres. En cada una de las 22 celdas de su matriz de 11 × 2 escriba una estrategia hipotética para el segmento de negocio indicado.
Tabla 1.  Matriz de Asignación de Elementos por Concepto Estratégico
Walt Disney
Estrategia
División
Tipo
Estrategia
Media Networks
Studio Entertainment
Integración
Adelante
Identificar nuevos distribuidores no tradicionales en medios virtuales.  Por qué?  Distribuidores limitados.
Incrementar la participación accionaria en distribuidores de películas para aumentar el control sobre sus políticas de precios.  Supuesto:  los distribuidores están aumentando los costos dependiendo del potencial de ganancias de cada película y sus expectativas de venta.  Por qué?  Distribuidores costosos y poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
Atrás
Adquisición de proveedores internacionales de contenido para los canales internacionales.  Por qué? Industria en rápido crecimiento.
Realizar la compra de productoras independientes para incrementar el catálogo de producciones de corte no tradicional enfocadas a la familia.  Supuesto:  saturación del mercado familiar de películas.  Por qué?  
Horizontal
Absorber canales de cable especializados en deportes a nivel internacional para tener mayor diversidad de contenidos.  Por qué?  Debilitación de canales locales / características monopolísticas a nivel mundial.
Invertir en acciones de los principales competidores (NBCUniversal y Paramount) con el fin de tener más control sobre sus políticas comerciales.  Supuesto:  No se cae en prácticas monopolísticas.  Por qué? Cuando se pueden lograr características monopolísticas sin llamar la atención del gobierno.
Intensivas
Penetrar mercado
Invertir en campaña publicitaria para Radio Disney en sub-continentes (India, Europa Occ, África, América Latina) y aumentar cobertura en un 20%.  Por qué? Mercado actual no está saturado de radiodifusoras infantiles.
Desarrollar campaña publicitaria intensiva para la nueva adquisición Marvel con el fin de promover la exposición de todos los productos relacionados con el nuevo estudio.  Por qué?
Desarrollar mercado
Crear emisora de radio  abierta para China regulada por cultura y política.  Supuesto:  no existe Radio Disney en China.  Por qué?  Existen nuevos mercados no explotados o saturados.
Desarrollar productos de entretenimiento virtual dirigidos a usuarios de dispositivos móbiles (películas, mini-series, libros pre-historias).  Supuesto:  interacción con división de medios.  Por qué? Existen nuevos mercados no explotados o saturados.
Desarrollar producto
Crear un canal de deportes extremos exclusivamente a nivel mundial dirigido a consumidores 16 - 28 años.  Por qué?  Se compite en una industria de alto crecimiento.
Desarrollar material interactivo de siguiente generación para el mercado del hogar basándose en tecnología actual (3D aumentado, diversos ángulos de visualización, contenido adicional, historias y finales alternativos).  Supuesto: se ha hecho un esfuerzo muy bajo en ésta área, asociación con Interactive Media Division.  Por qué?  Tenemos productos en etapa de madurez, atraer nuevos clientes (toda la biblioteca de producciones desde los años 40)
Diversificación
Relacionada
Compra de Fox Kids que transmite a América Latina para crear Disney XD, con programas dirigidos más a adolescentes.  Por qué?  Agrega productos nuevos que mejora la venta de productos relacionados.
Compra de MGM.  Supuesto:  continua en bancarrota.  Por qué?  Agregar con productos nuevos o relacionados mejora la venta de productos actuales.  Se agregan las licencias de todo el contenido producido por MGM en casi 100 años.
No relacionada
Compra de agencia publicitaria para concentrar los esfuerzos creativos de la división, unificarlos y reducir los costos.  Por qué?  Los ingresos aumentan si se agrega este producto no relacionado.
Compra de firma de diseño e ingeniería tecnológica de cuerpos y objetivos de cámaras digitales con el fin de generar patentes industriales.  Supuesto:  las cámaras se fabrican sin estacionalidad definida.  Por qué?  Los ingresos aumentarían mucho si se agregan productos no relacionados.
Defensivas
Recorte de gastos
Eliminación de costos por producción de sitcoms (series televisivas primer time) nuevos y repetición de programas populares. Supuesto:  la empresa está fallando en sus metas financieras.
Por qué? La organización ha tenido competencia distintiva pero ha fallado en cumplir objetivos y metas.
Venta de estudios de grabación musical.  Supuesto:  las ventas son bajas. Por qué? Es uno de los competidores más débiles de la industria.
Desinversión 
Venta de cadenas radiales para recuperación de capital e inversión.  Supuesto:  por dos años consecutivos se ha fallado en la previsión de utilidades.  Por qué?  Se ha hecho recorte de gastos y no se lograron los resultados deseados.
Venta de departamento de producción teatral en vivo.  Supuesto:  incremento de precios en costos por actores y protección sindical.  Por qué?  para que una división sea competitiva se requieren más recursos de los disponibles.
Liquidación
Venta de ESPN y A&E para inyectar capital a ABC.  Supuesto:  tras la venta de cadenas radicales la inyección de capital no ha sido suficiente y las utilidades han fallado en su proyección por cuarto año consecutivo.  Por qué?  La organización no logra recuperarse aunque use estrategia de recorte de gastos y desinversión.
Liquidación de todos los activos de la división excepto cinematografía.  Supuesto:  las ventas han declinado significativamente en un período de 5 años fiscales consecutivos.  Por qué?  Una división afecta el desempeño de toda la organización.


Tabla 1.  Matriz de asignación de elementos por concepto estratégico.  Se postula una hipótesis para cada uno de los once tipos de estrategia, para las dos divisiones corporativas de la empresa Walt Disney.  Fuente:  el autor.

Ejercicio 5B
Evaluación de las divisiones de Disney en términos de las estrategias de Porter
Paso uno.  Desarrolle una matriz de 5 x 5, colocando las cinco divisiones de Disney en la parte superior y las cinco estrategias de Porter a lo largo de la parte izquierda de suba. En otras palabras, en la parte superior tendrá los nombres de divisiones y en la parte izquierda tendrá los tipos.
Paso dos.  Revise el texto que explica las cinco estrategias de Porter. También revise la información divisional del Disney, proporcionarán el informe anual y en el formato de 10K de la empresa, así como el caso de cohesión.
Paso tres.  En cada una de las 25 cero de su matriz escriba la palabra alto, medio o bajo para indicar el grado en que cada división de Disney utilizado aplican estrategia respectiva de Porter.
Paso cuatro.  Escribo un resumen ejecutivo de una o dos páginas que revele los motivos de haber asignado las opciones alto, medio y bajo a cada estrategia, así como su evaluación general de la efectividad de la estrategia de Disney, en especial según los indicadores mencionados en el capítulo para cada una de las estrategias de Porter en términos de cuando es más recomendable aplicarlas.
Paso cinco.  Agregue una fila más en la parte inferior de su Matriz; en ella indicará qué calificación daría cada segmento de Disney por su formulación de la estrategia general y sus esfuerzos de implementación (A, B, C, B, o F).



Tabla 2.  Tabla de evaluación de presencia de estrategias genéricas de Porter en The Walt Disney Company

Walt Disney
Estrategias Porter
Media Networks
Parks & Entertainment
Studio Entertainment
Consumer Products
Interactive Media
Liderazgo en Bajo Costo
Baja
Baja
Alta
Alta
Alta
Liderazgo en Mejor Valor
Alta
Media
Baja
Baja
Baja
Diferenciación
Media
Alta
Baja
Media
Baja
Enfoque en Bajo Costo
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja
Enfoque en Mejor Valor
Baja
Baja
Baja
Baja
Baja

Tabla 2.  Tabla de evaluación de presencia de estrategias genéricas de Porter en The Walt Disney Company.  Se determina cualitativamente el nivel de cada una de las cinco estrategias genéricas de Porter en las divisiones corporativas de Walt Disney.  Fuente:  el autor.
Justificación de elecciones
Las diferentes opciones propuestas responden a las consideraciones del siguiente análisis.
  1. Media Networks.  Las tasas de difusión, distribución y publicidad son determinadas primariamente según el tamaño y naturaleza de la audiencia, así como la demanda total del anunciante.  Se vende programación hecha por las cadenas de cable a terceros socios.  Se cuenta con canales diseñados para segmentos de mercado específicos (deportes , infantil, cultura general) con diversos canales de distribución.  Se trabaja con cadenas de radiodifusión terrestre, digital y satelital, altamente segmentadas.  Se debe luchar con la competencia por la mayor cantidad de anunciantes.  También se compite por derechos de difusión deportiva con otras cadenas.  Los ingresos por anunciantes están sujetos a la estacionalidad.  El liderazgo en mejor valor debe ofrecerse al ser primeramente una industria de gran tamaño, el enfoque es sólo aplicable a empresas de tamaño pequeño.  Hay una alta interacción de todos los elementos de la cadena de valor para ofrecer el mejor producto:  se es dueño de la productora, la casa de filmación / transmisión, las compañías de cable y los canales de distribución.  Esto permite la reducción de costos para los anunciantes, y el mejor producto posible debido a las variables de producción altamente controladas.  La segmentación particular de los diferentes medios (deportes, infantil, radio, cultura general)  permiten la creación y difusión de contenido muy específico y altamente diseñado bajo el cual los anunciantes pierden su sensibilidad al precio.   Esto implica alto liderazgo en mejor valor en combinación con la diferenciación del producto.
  2. Parks & Entertainment.  El ingreso principal se da por la venta de tíquets de entrada a los parques.  La lucha contra la competencia incluye además factores no directamente controlables como vaivenes económicos, fluctuaciones del tipo de cambio, tiempo total disponible por usuario para diversión, petróleo, precios de transportes, patrones climáticos y desastres naturales. La ocupación de parques y hoteles depende de la estacionalidad de las visitas de clientes, dándose mayormente durante los meses del verano boreal y las semanas tempranas del inicio del invierno.  Se define un producto definido como una experiencia vacacional completa y perdurable al ofrecer desde el transporte, hasta la alimentación, entretenimiento y descanso.  hay extenso control de la cadena de valor para crear liderazgo en mejor valor, pero por la experiencia, la trayectoria, y la vivencia de los lugares, sus personajes, las películas representadas en los parques, se trabaja en un mayor rango con la diferenciación.  Los clientes están dispuestos a ser insensibles al precio con tal de brindar la experiencia que sus hijos recordarán para toda su vida.
  3. Studio Entertainment.  Como parte del negocio fílmico, la organización ha trabajado con una serie de asociaciones y adquisiciones con el fin de promover una reducción de costos.  Algunas características de los productos de la industria son muy similares: la competencia de precios es muy fuerte, no hay fuerte diferenciación que sea valiosa para el consumidor (excepto por la experiencia final que es relativa a la percepción del consumidor, todos los compradores compran el producto de la misma forma (ya sea el vendedor o el consumidor), se incurre en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.  Se da gran inversión por parte de la empresa para crear expectativa en los consumidores antes de la salida de un filme y de productos de entretenimiento para el hogar.  Estas características permiten definir que la estrategia principalmente utilizada es el liderazgo en costos pues lo elementos de la cadena de valor buscan principalmente reducir los costos de producción, porque hay pocas formas de diferenciación y hay gran número de compradores con gran poder de negociación (pueden salvar o hundir a una película haciendo uso de las redes sociales inclusive).   Asociaciones como la logradas con Sony Pictures y Marvel dan pie a ventajas competitivas que son difíciles de imitar por otras empresas (aunque Fox tenga los derechos de filmación de X-Men y The Fantastic Four, ambas propiedad de Marvel, debe pagar dichos derechos a Walt Disney, quien recibirá dicho dinero gane o pierda dinero en taquilla Fox).
  4. Consumer products.  Dedicada al diseño, desarrollo, publicación, promoción y venta, así como licenciamiento de una serie de productos basados en todos los personajes y propiedad intelectual de la compañía y todas sus divisiones.  Sobre productos de consumo la mayoría de las ganancias se da por un porcentaje fijo por unidad vendida. La estructura de producción es externa y se da por licenciamiento.  El segmento editorial obtiene sus ganancias por título vendido.  Toda la estructura editorial está contenida dentro de la división.  Los negocios de tiendas con nombre Disney son operados directamente por la compañía. Las ventas están influenciadas por la estacionalidad y por los lanzamientos de los títulos fílmicos de la organización.  Se le considera el mayor expendedor de licencias de propiedad intelectual del mundo según investigadores independientes.  Según la información disponible y presentada se afirma que en primer lugar se trabaja con un liderazgo en bajo costo al ofrecer un porcentaje de participación sobre unidad vendida respecto al riesgo de la fabricación directa.  Con ello hay una mayor penetración del mercado, y una mayor difusión de la imagen de la empresa.  En un menor grado, se utiliza la diferenciación especialmente posesionada en la mente del consumidor menor de edad que desarrollan particular afinidad a los personajes de la compañía, y son susceptibles de adaptación de cualquier producto que contenga la imagen de los mismos.  Se utilizan las estrategias publicitarias que apelen a los sentimientos de los padres, en especial con niños de menor edad.
  5. Interactive Media.  Desarrollo de juegos para redes sociales y plataformas móviles.  Se desarrollan los contenidos Web de la empresa además.  Las ventas son estacionales dependiendo de los lanzamientos fílmicos, lanzamientos televisivos y época festiva del año.  Es una división de soporte para Studios Entertainment y Media Networks principalmente, como impulsos promocionales secundarios a los productos desarrollados por las mismas.  Por se productos tecnológicos, que requieren de alta innovación la estrategia a considerar es la diferenciación, con el fin de obtener una experiencia relevante para el consumidor, teniendo en cuenta los segmentos a los que se dirigen los juegos (infantil, adolescente), pero ello no se demuestra en la información obtenida.  La principal estrategia para esta división es por tanto el liderazgo en bajo costo al lanzar productos que puedan ser obtenidos por el segmento, de fácil diseño y consumo, gratuitos incluso, que sirvan de apoyo publicitario a productos de mayor relevancia en otras divisiones.
  6. Para todas las divisiones, enfoque no puede ser aplicado debido a que está diseñado para empresas de tamaño pequeño, y el caso que nos ocupa se refiere a una corporación transnacional con varios billones de dólares anuales en ganancias.
  7. Pregunta 6A
Realizar un análisis FODA para el segmento de negocios de Disney, Parks & Resorts.
Instrucciones.
Paso 1.  Revise el segmento de negocios de Parks & Resorts de Disney, según se describe en el caso de integración y en el formulario 10K FY2012 de la empresa.
Paso 2.  Analice la información de la industria y sus competidores.
Paso 3.  Haga matriz FODA siguiendo lineamientos y la nomenclatura postulada.

Elementos rescatados de la información
  1. 5 parques temáticos, dos complejos hoteleros y una línea de cruceros.
  2. Entradas principales por venta de tíquets y consumo hotelero.
  3. Las ventas son estacionales.
  4. Recursos humanos, depreciación de activos, costos de mercadería y mercadeo generan los mayores costos.
  5. Tasa de ingresos de  -7 % de 2009 a 2010 y del 10% de 2011, y 8.07% de 2011 a 2012 (dato 2010-2011 según Annual Report FY2012, no libro de texto, dato es incorrecto).  Tendencia positiva de crecimiento, considerando recesión de 2008.
  6. Reduce el impacto de las crisis mundiales en las utilidades reportadas.
  7. El segmento hotelero está en crecimiento.
  8. Planes de creación de más parques temáticos.
  9. Planes de expansión a otras áreas de industria turística.
  10. Aumento pronunciado de los costos de alimentos.  Naciones Unidas indica que crecieron un 25% en 2010.
  11. La tendencia de visitantes es a la baja.
  12. La tasa de ocupación de habitaciones es a la baja.  
  13. El gasto por huésped se mantiene estable.
  14. Six Flags está incursionando en la televisión.
  15. Crecimiento exponencial de Ocean Park en Asia.
  16. Fallo de impresión de Disney Hong Kong en los residentes.
  17. NBCUniversal es la amenaza más grande para Disney.  Está robando visitantes en Florida, California y Japón.
  18. Carnival es el operador de cruceros más grande del mundo con 100 embarcaciones.  Presenta productos para todos los segmentos unificados bajo una sola corporación.
  19. La sostenibilidad de ganancias se da por incremento en costo de tíquets, alimentos y bebidas.
  20. Parte de aumento de ingreso se da por el lanzamiento de Fantasy y Dream, las nuevas embarcaciones de la línea de cruceros.
  21. Las ocupaciones en hoteles aumentan en California por la apertura de dos nuevas atracciones.
  22. Incrementos en costos salariales se dan por aumento de beneficios laborales e inflación del costo de mano de obra.
  23. Existe incremento en costos por la creación de nuevos sistemas de infraestructura.
  24. Los mayores ingresos se presentan en parques domésticos, Tokio y Hong Kong.  Disney Paris es el único parque arrojando pérdidas.
Tabla 3.  Análisis FODA de división Parks & Resorts de The Walt Disney Company
Parks & Resorts:  The Walt Disney Company

Fortalezas
Debilidades

1.  11 parques temáticos, dos complejos hoteleros y una línea de cruceros.
2.  Entradas principales por venta de tíquets y consumo hotelero.
Tendencia positiva de crecimiento.
3.  Planes de creación de más parques temáticos.
4.  Planes de expansión a otras áreas de industria turística.
5.  El gasto por huésped se mantiene estable.
6.  La sostenibilidad de ganancias se da por incremento en costo de tíquets, alimentos y bebidas.
7.  Parte de aumento de ingreso se da por el lanzamiento de Fantasy y Dream, las nuevas embarcaciones de la línea de cruceros.
8.  Las ocupaciones en hoteles aumentan en California por la apertura de dos nuevas atracciones.
9.  Los mayores ingresos se presentan en parques domésticos, Tokio y Hong Kong.
1.  Recursos humanos, depreciación de activos, costos de mercadería y mercadeo generan los mayores costos.
2.  La tendencia de visitantes es a la baja.
3.  Incrementos en costos salariales se dan por aumento de beneficios laborales e inflación del costo de mano de obra.
4.  Existe incremento en costos por la creación de nuevos sistemas de infraestructura.
5.  Disney Paris es el único parque arrojando pérdidas.
Oportunidades
Estrategias FO
Estrategias DO
1.  Reduce el impacto de las crisis mundiales en las utilidades reportadas.
2.  El segmento hotelero está en crecimiento.
  1. Aumentar número de habitaciones en hoteles de marca. (F4, O2)
  2. Desarrollar intensiva penetración de mercado en Asia.  (F9, 01)
  1. Incrementar expansión en Asia donde costos salariales son más bajos (F3, O1).
  2. Liquidación de activos Atracción en Eurodisney y explotación de elementos hoteleros asociados al mismo (O2).
Amenazas
Estrategias FA
Estrategias DA
1.  Las ventas son estacionales.
2.  Aumento pronunciado de los costos de alimentos.
3.  Six Flags está incursionando en la televisión.
4.  Crecimiento exponencial de Ocean Park en Asia.
5.  Fallo de impresión de Disney Hong Kong en los residentes.
6.  NBCUniversal es la amenaza más grande para Disney.  Está robando visitantes en Florida, California y Japón.
7.  Carnival es el operador de cruceros más grande del mundo con 100 embarcaciones.

  1. Promociones de ingreso y consumo y hospedaje en primavera e invierno boreal (F2, A1)
  2. Relanzamiento de marca como destino turístico preferido de América y Asia  (F9, O6)
  1. Asociación en parques temáticos acuáticos en Asia para robar participación de Mercado a Ocean Park (D1, A4).
  2. Disminución de precios e inicio de utilidades por volumen en Disney Hong Kong (D3, D4, A5)

Tabla 3.  Análisis FODA de división Parks & Resorts: The Walt Disney Company.  Postula fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la división para crear estrategias alternativas de acuerdo con la interacción de elementos.  Fuente:  el autor.

Conclusiones

  1. El ejercicio primero permite la generación de ideas para diversas estrategias alternativas de la empresa. Se le puede considerar un muy buen elemento para desarrollar ideas como técnica grupal con el fin de discutir probables cursos de acción que puedan resultar factibles.
  2. Al crear una aplicación de las estrategias genéricas de Porter, se está en capacidad de determinar los principales cursos de acción basándose en información general de la estrategia de la empresa, sus divisiones y departamentos, lo cual puede ser aplicado a la competencia del mismo modo.
  3. Al realizar un análisis FODA, se está en la necesidad de conocer a profundidad todos los elementos de la empresa, con el fin de postular una serie de estrategias alternativas que permitan estudiar cursos de acción distintos al presente en una empresa cualquiera, independientemente de los fallos indicados por David (2013) en esta técnica.
Recomendaciones


  1. Se recomienda la utilización de los once tipos de estrategia como generador de ideas para estrategias alternativas con el fin de tener suficiente material de discusión e investigación para los estrategas.  Se recomienda en tormentas de ideas donde se discuta el futuro de la empresa, con la información pertinente y adecuada.
  2. Se recomienda el uso de la matriz de Porter para estudiar los cursos de acción de las empresas competidoras, basándose en la información disponible sobre sus acciones de mercado y producción.  Esto permitirá tener una idea del camino deseado por cada una y trazar un mapa del estado actual del mercado.
  3. Se recomienda tener el análisis FODA como una herramienta de identificación de estrategias alternativas, dado que el autor David (2013) ha señalado importantes fallos de orden subjetivo en su uso.
  4. Si bien se conoce la importancia de que los planes se encuentren alineados con la estrategia corporativa, los presentes ejercicios fallan rotundamente en demostrar de qué manera un Director de Proyectos PMI afecta la planificación estratégica de su organización al dirigir y gestionar un proyecto (el planteamiento no es desarrollado por DP, la revisión es hecha por PMO), especialmente si existe una PMO y PMBoK no tiene ninguna herramienta para afectar efectivamente a la planeación estratégica de organizaciones.
  5. Referencias

David, F. (2013). Conceptos de administración estratégicos. (14va ed., Vol. 1, pp. 49-54). Juarez, México: Pearson Educación de México.

The Walt Disney Company. (n.d.). Annual reports. Consultado el 22 de marzo de 2013. Tomado de http://thewaltdisneycompany.com/investors/financial-information/annual-report

lunes, 15 de abril de 2013

Herramientas de Gestión de programas, portafolios y medición de madurez organizacional


Resumen

Se presenta una investigación teórica que comprende los principales preceptos conceptuales y herramientas de los elementos de gestión de proyectos de más alto nivel:  los programas, los portafolios.  Además, se describen los modelos de madurez tanto del PMI como de otras organizaciones e individuos.  

Palabras clave
Proyecto, programa, portafolio, modelo de madurez, gestión organizacional de proyectos.

Introducción

Justificación
Como parte de los estudios sobre planificación estratégica se desarrolla una investigación extensiva sobre los programas, portafolios y modelos de madurez que se aplican para gestionar proyectos, ya en conjuntos y números mayores.  Se considera importante profundizar más allá de lo solicitado con el fin de tener un panorama amplio sobre las herramientas recomendadas, su uso y su naturaleza, tanto dentro de los estándares del Project Management Institute (PMI), como bajo las recomendaciones de otros autores y organismos.

Objetivo principal
  1. Con la definición de los elementos indicados (programa, portafolio, modelo de madurez), crear comparaciones entre las fuentes citadas para establecer las particularidades de los planteamientos de gestión
Objetivos secundarios
  1. Definir cada elemento para determinar el precepto principal que la compone.
  2. Establecer las características de las recomendaciones hechas por los organismos o individuos investigados respecto de cada elemento organizativo para definir sus cualidades y particularidades.
  3. Listar todas las herramientas recomendadas para la gestión de cada uno de los elementos investigados y establecer sus principales características con el fin de delimitar los campos de acción de las acciones recomendadas.
  4. Establecer la relación entre los elementos de la gestión organizacional de proyectos con el fin de demostrar el dominio de los conceptos estudiados.


Herramientas de Gestión de programas, portafolios y medición de madurez organizacional


Programas
Desde el punto de vista del Project Management Institute
Definición de programa

“Grupo de proyectos relacionados, subprogramas, y actividades de programa que son gestionados de forma coordinada para obtener beneficios no disponibles de su gestión individual” (Project Management Institute, 2013).  Del mismo modo, incluye componentes relativos a los proyectos, que no son proyectos en sí mismos: entrenamientos, capacitaciones, actividades de transición, etc.  
Los programas son medios para ejecutar estrategias corporativas. También, son medios para lograr objetivos organizacionales y lograr las metas de la organización y el negocio.  
Cada proyecto dentro de un programa, independientemente de su fecha de finalización y productos que provee, genera beneficios que crearán esas ganancias en conjunto.  Un ejemplo de ello es un programa espacial.

Beneficios

Son beneficiosos para las organizaciones porque incrementan el valor del negocio, incrementan las capacidades actuales, facilitando el manejo del cambio, mantiene una base de activos, ofrecer nuevos productos y servicios al mercado, o desarrollar nuevas capacidades para la organización.  También, son beneficiosos en cuanto pueden proveer la habilidad de brindar beneficios a los interesados, incluyendo beneficiarios o clientes; y al mismo tiempo proveer beneficios para la organización que desarrolla el programa.

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Figura 1.  Beneficios de la gestión de proyectos.  La figura ilustra la generación de beneficios individuales que contribuyen a un objetivo superior.  Fuente:  Project Management Institute.
Definición de gestión de programas

“La gestión de programas es un conjunto de técnicas, herramientas, habilidades, y conocimiento aplicadas a un programa para alcanzar los requerimientos de programa como tal; y obtener beneficios y controles no disponibles si los proyectos son administrados de forma individual” (Project Management Institute, 2013).  Su idea principal es alinear diferentes proyectos para lograr una optimización o integración de los costos, los cronogramas, el esfuerzo, y los beneficios.
Es importante notar cuando la relación entre los proyectos que su cliente, tecnología, un recurso; deben ser manejados como un portafolio, y no como un programa.

La gestión de programas se lleva acabo a través de cinco dominios:  
  1. Programas de alineamiento estrategia.
  2. Programa de gestión de beneficios.
  3. Programa de involucramiento de interesados.
  4. Gobernanza de programas (Real Academia Española, 2001).
  5. Gestión de vida de ciclo del programa.
Mediante estos dominios el administrador de programas tienen la perspectiva y analiza la interdependencia de los componentes para asistir en la determinación del acercamiento más óptimo para gestionar los componentes como un programa, según el PMI (2013).  
Acciones relacionadas a estas interdependencias son:
  1. Liberar y coordinar actividades del programa comunes. Algunos ejemplos son adquisiciones y finanzas.
  2. Comunicar y reportar a los interesados el estado de todas las actividades.
  3. Alinear todos los esfuerzos con los objetivos y la estrategia.
  4. Resolver todo los conflictos de gobernanza de la estructura (alcance, costo, cronograma, calidad, riesgo).
  5. Adecuar todas las actividades de administración, procesos, interfaces; a las realidades culturales y políticas de los países en los diferentes programas.
En síntesis la administración de programas permite manejar esfuerzos relacionados considerando factores tales como (Project Management Institute, 2013):
  1. La estrategia. 
  2. Los beneficios. 
  3. La planificación coordinada. 
  4. Interdependencias complejas. 
  5. La integración de entregables. 
  6. Un paso optimizado.

El PMI indica algunas de las funciones y habilidades de un gestor de programas;
  1. El administrador del programa debe interactuar con cada administrador del proyecto para proveer soporte y guía en los proyectos individuales.
  2. Debe converger la relación de cada proyecto con el programa general y los objetivos de desempeño de la empresa.
  3. Debe asegurarse que la estructura de los proyectos y el programa permitan a los equipos que lo componen completar su trabajo de forma exitosa para entregar los componentes el programa.
  4. Deben asegurarse que los proyectos están organizados y ejecutados de acuerdo con los estándares establecidos.
  5. Deben tener una amplia visión de los objetivos del programa, la cultura organizacional y los procesos.
  6. Deben afrontar una serie de eventos sistemáticamente y de modo efectivo a lo largo de todo el programa.
Herramientas
Dominios de desempeño

Para el PMI (2013)  existen cinco dominios de desempeño:
  1. Definiciones del dominio de desempeño de la gestión de programa.
    1. Alineación del programa con estrategia.  Es la identificación de las oportunidades y beneficios para lograr todos los objetivos estratégicos de la organización a través un programa.
    2. Gestión de beneficios del programa.  Definir, crear, maximizar, entregar, y sostener los beneficios creados por el programa.
    3. Involucramiento de interesados el programa.  Capturar todas las necesidades, deseos y expectativas de los interesados y analizar el impacto de los involucrados en el programa.  Intervienen las publicaciones, la gestión de interesados, y el controlar o mitigar la resistencia de los interesados.
    4. Gobernanza del programa.  Definir las políticas y prácticas para mantener el manejo general y el soporte de toma de decisiones de todo el programa.
    5. Gestión del ciclo de vida del programa.  
      1. Se establecen tres fases.
        1. Definición del programa. Se definen las actividades del programa para buscar conseguir los objetivos estratégicos de la empresa.
        2. Entrega de beneficios el programa. A través de esta fase interactiva, los componentes son planeados,  integrados, y gestionados para facilitar la entrega de los beneficios esperados.
        3. Cierre del programa. El propósito es llevar a cabo un cierre controlado del programa.
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Figura 2.  Fases del ciclo de vida del programa.  Hace una representación de la interacción de las tres fases definidas, recordando que la fase de entrega de beneficios es iterativa.  Fuente:  Project Management Institute.

  1. Interacciones del dominio de desempeño de la gestión de programa.
    1. La cantidad de acciones entre los dominios es tan variada como el número de programas que exista.
    2. Cuando en una empresa se implementan programas similares se da porque la estructura organizacional y los recursos son establecidos para manejar esos programas particulares. Por ello las interacciones son similares y a menudo, repetitivas.
  2. Distinciones entre proyectos y programas.
    1. Los proyectos son limitados en el tiempo.
    2. Los programas son a menudo largos, complejos, lentos, y tienden a ser menos definidos.
    3. Los programas tienden a ser considerados más inciertos que los proyectos.
  3. Distinciones entre portafolios y programas.
    1. Familiarización.  En un programa los proyectos que han sido incluidos existen interdependientemente de modo que todos se encuentren dentro del alcance del programa, para aprovechar los beneficios en común. En un portafolio, el trabajo incluido está relacionado de cualquier forma en que el dueño del portafolio lo desee.
    2. Tiempo. En un programa existe un muy definido inicio, un punto de finalización futura, y una serie de salidas y beneficios planeados que deben ser conseguidos a lo largo de la ejecución del programa.  Los portafolios por el otro lado, aunque son revisados cada cierto tiempo, no se espera que estén delimitados por una fecha de finalización.  
  4. Relaciones entre la estrategia organizacional, la gestión de portafolios, y la gestión de programas.
    1. Los portafolios por lo general tiene su punto de inicio durante un esfuerzo de planificación estratégica de la organización.
    2. Durante este esfuerzo se revisa el portafolio para determinar su nivel de contribución a los activos estratégicos de la organización.
    3. Durante esta revisión, se analizan los programas presentes y nuevas iniciativas.
    4. Un programa puede terminar cuando los beneficios y los objetivos han sido alcanzados por el proyecto, o cuando ya no se encuentra alineado con estrategia de la organización.

Los dominios son grupos complementarios de áreas relacionadas de actividad, inquietudes, y funciones que caracterizan de modo muy particular a las áreas de un dominio dado, dentro del ámbito de la gestión del proyecto.

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Figura 3.  Dominios de Desempeño de la Gestión de Programas.  Muestra los grupos complementarios de áreas particulares dentro de la gestión de programas.  Fuente:  Project Management Institute.

Analizando en profundidad el área de definiciones del dominio de desempeño de la gestión de programa, donde son definidas las herramientas para la gestión del programa (Project Management Institute, 2013) se indica que:
  1. Alineación del programa con estrategia.
    1. Se encuentra compuesto de tres elementos:
      1. Alineación con una estrategia organizacional y del programa.
        1. Observando la jerarquía de la planificación, el programa debe cumplir con los objetivos superiores planteados por estrategia de la empresa.
        2. La planificación estratégica y el proceso de gestión de portafolios le dan al programa una definición de salidas y resultados esperados.
        3. Al iniciar el programa, por lo general se conduce un estudio de factibilidad que clarifica y define los objetivos del programa, los requerimientos, los riesgos con tal de alinear el programa con la visión, misión, estrategia, y los objetivos.
        4. Se utilizan las siguientes herramientas:
          1. Caso de negocio del programa.  Es desarrollado para determinar el balance entre costo y el beneficio del programa.
            1. Plan del programa.  Expresa formalmente el concepto de la organización, la misión, la visión, y los resultados esperados a producir por el programa. También define metas y objetivos específicos del programa.
              1. Visión del programa.  Describe el futuro estado esperado del programa en el largo plazo.
              2. Misión del programa.  Describe el propósito del programa, indicando la razón por la cual el programa existe.
              3. Objetivos y metas del programa. Son las metas claramente definidas y los beneficios que describen lo que el programa debe entregar.
      2. Hoja de ruta del programa. Debe ser tanto una representación cronológica en forma gráfica de la dirección pretendida del programa, así como una serie de criterios de éxito documentados para cada uno de los eventos cronológicos esperados.
pastedGraphic_3.pdfFigura 4.  Representación de la hoja de ruta del programa.  Observar la forma gráfica utilizada y la representación de los hitos, así como entregables adicionales.  Fuente:  Project Management Institute, Inc.
      1. Evaluaciones ambientales. Todas las influencias internas y externas al programa que tienen un impacto significativo en el éxito final.
        1. Factores ambientales de la empresa. Factores organizacionales fuera del programa afectan la selección, diseño, financiamiento, y gestión del programa.  Involucra también al mercado, los recursos, la industria, la seguridad, la economía, la salud y la diversidad cultural, geografía, regulaciones, legislación, crecimiento, tecnologías, riesgos, etc.
        2. Análisis del ambiente. La consideración de uno o más análisis ambientales permite que el gestor del programa pueda identificar los factores que tienen el impacto potencial para afectar al programa.
          1. Análisis de ventajas comparativas. Al hacer un estudio comparativo se deben considerar aquellos esfuerzos competitivos que residen tanto dentro como fuera de la organización.
          2. Estudios de factibilidad. Determinar la factibilidad del programa dentro de las áreas financiera, de recursos, la complejidad, y su perfil de restricciones.
          3. Análisis fortalezas oportunidades debilidades y amenazas.  Probé información para desarrollar el acta constitutiva y el plan del programa.
          4. Análisis de supuestos. Todos los factores que para propósitos de planificación son considerados reales, verdaderos, o ciertos.
          5. Información histórica. Programas previamente completados que puedan ser una fuente de lecciones aprendidas y buenas prácticas. Esto incluye todos los artefactos, métricas, riesgos, y estimaciones de programas previos y proyectos, cuyas gestiones puedan resultar relevantes por el programa.
  1. Gestión de beneficios del programa.  Incluye todos los procesos para clarificar los beneficios planeados y las salidas pretendidas, e incluye los procesos de monitoreo del programa para asegurar la entrega de los beneficios.
pastedGraphic_4.pdfFigura 5.  Ciclo de vida del programa y gestión de beneficios del programa.  Obsérvese la interacción entre los beneficios y el ciclo de vida, así como los diferentes procesos de esta área.  Fuente:  Project Management Institute, Inc.
    1. Identificación de beneficios.  Analizar toda la información disponible sobre las estrategias de los negocios y la organización, las influencias internas y externas, y conductos del programa para identificar y calificar los beneficios que los interesados en el programa esperan tener.
      1. Caso del negocio.  Es una declaración formal del valor que el programa espera entregar y una justificación por los recursos que se le van a entregar para desarrollarlo.
      2. Registro de beneficios.  Es un listado de todos los beneficios planeados por el programa, y es utilizado para medir la entrega de beneficios a lo largo de la duración del programa.
    2. Análisis y planificación de beneficios.  Establecer el plan de realización de beneficios del programa, desarrollar las métricas de los beneficios, y el marco para monitorear y controlar tanto los proyectos como los beneficios.
      1. Plan de realización de beneficios.  Documenta formalmente las actividades necesarias para alcanzar los beneficios planeados por el programa. Identifica el cómo y el cuando los beneficios serán entregados a la organización, y especifica los mecanismos que deben llevarse acabo para que los beneficios se desarrollen a tiempo.
      2. Gestión de beneficios y el mapa de ruta del programa.  Establece la arquitectura del programa que mapea como los componentes del proyecto van entregar las capacidades y las salidas que están proyectadas para alcanzar los beneficios del programa.
      3. Actualizaciones a los registros de beneficios.  El registro de beneficios actualiza durante el análisis y la planificación.
    3. Entrega de beneficios.  Asegurar que el programa entregue los beneficios esperados, como fue definido en el plan de realización de beneficios.
      1. Beneficios de programa y componentes de programa.  Cada componente debe ser iniciado en el tiempo propicio dentro del programa, e integrado para incorporar su salida al programa como un todo.
      2. Beneficios de programa y gobernanza de programa.  Los beneficios ya entregados por el programa o los componentes del programa deben ser evaluados regularmente contra los beneficios esperados, como se define en el plan de realización de beneficios.  Deben evaluarse contra la alineación estratégica y la entrega de valor.
    4. Transición de beneficios.  Asegura que los beneficios del programa son trasladados hacia las áreas operacionales y que pueden ser sostenidos una vez que han sido transferidos.
    5. Sostenimiento de beneficios.  Asegurar que las actividades de sostenibilidad han sido transferidas a las entidades apropiadas o a los programas subsecuentes para mantener el trabajo de post transferencia.
  1. Involucramiento de interesados del programa.  El involucramiento directo de los involucrados mediante las comunicaciones.
    1. Identificación de interesados del programa.  Identificación sistemática de tantos interesados en el programa como sea posible para crear un registro interesados. Los categoriza y los lista según su relación con el programa, su habilidad para influenciar la salida del programa, su grado de apoyo al programa, u otras características o atributos que el gestor de programa sienta que pueda influenciar la percepción de los interesados sobre las salidas del programa.
pastedGraphic_5.pdfFigura 6.  Mapa de interesados.  En las dimensiones poder e interés, los códigos de cada interesado son colocados para conocer la mejor estrategia de involucramiento.  Fuente:  Project Management Institute, Inc.
    1. Planificación de involucramiento de interesados. Indica como cada interesado será involucrábamos a lo largo del programa.
    2. Involucramiento de interesados. Actividad continua del programa, debido a que la lista de los interesados así como sus actitudes y opiniones cambian conforme el programa progresa y entrega beneficios.
  1. Gobernanza del programa.  Todos los sistemas y métodos mediante los cuales un programa y su estrategia son definidos, autorizados, monitoreados, y apoyados por la organización patrocinadora.
    1. Juntas de gobernanza del programa. Juntas responsables de definir e implementar los sistemas de gobernanza apropiados y sus métodos.  Estos individuos son reconocidos ya sea de forma individual o colectiva como poseedores de gran perspectiva organizacional y autoridad para la toma de decisiones.
    2. Responsabilidades de la junta de gobernanza del programa.  Responsabilidad sobre ciertas actividades críticas para la identificación, iniciación, y consecución exitosa de los programas dentro de una organización.
      1. Relación con la visión y metas de la organización.  Proveen la base para los mandatos estratégicos que dirigen la iniciación de la mayoría de los programas.
      2. Aprobación, respaldo e inicio del programa.  La junta asume la responsabilidad de la aprobación del enfoque sobre cada programa, y el plan que utilizará el mismo para lograr las metas organizacionales, así como la autorización del uso de recursos para apoyar los componentes del proyecto, subprogramas y otro trabajo requerido para lograr dicho final.
      3. Fondos del programa.  La junta debe asegurarse que el programa tenga los fondos necesarios para apoyar el plan del programa, de la forma en que ha sido probado.
      4. Establecer un plan de gobernanza.  Inicia con el establecimiento de los procesos y prácticas organizacionales para gestionar el programa.
        1. Sumario de metas del programa.  Listado de todas las metas del programa, y cada uno de sus componentes constituyentes. Incluye además los beneficios que se pretende obtener de cada uno de los entregables del programa.
        2. Estructura y composición de la junta de gobernanza. Describe los roles irresponsabilidades de la junta y como los procesos de gobernanza serán implementados por la junta.
        3. Definición de roles y responsabilidades individuales.  Identifica y describe roles irresponsabilidades de los interesados clave que participarán en el gobierno del programa.
        4. Reuniones planeadas de gobernanza.  Cronograma de todas las reuniones relacionadas con el programa y actividades. Por ejemplo revisión de hitos, revisión de salud del programa, y auditorías requeridas.
        5. Revisiones de puesta de fase del programa.  Enfrenta el progreso del programa y las salidas en los tiempos en los cuales el plan le permite al gobierno aprobar el movimiento del programa de una fase a otra.
        6. Criterios de inicio de componentes.  Clara especificación de los criterios que serán utilizados por la organización para confirmar su apoyo continuado a cada iniciación de los componentes.
        7. Criterios de clausura o de transición de componentes.  Las revisiones de cambios de fase deben ser programadas para autorizar el cierre o transferencia de nuevos componentes del programa.
        8. Chequeos de salud periódicos del programa.  Generalmente realizadas durante los cambios de fase, evalúan el desempeño y el progreso de un programa en desarrollo.
        9. Proceso de escalación de eventos.  Define el proceso de escalación de eventos importantes, para que sean tratados de forma apropiada y resueltos de manera pronta.
      5. Criterios de éxito, comunicaciones y respaldo del programa.  Establece el mínimo aceptable de criterios para medir un programa exitoso, y los métodos mediante los cuales estos criterios serán medidos, comunicados, y asignados.
      6. Planes y acercamiento de aprobación del programa.  La junta aprueba el enfoque por el cual los programas individuales persiguen sus metas.
      7. Apoyo al desempeño del programa.  Reportes estandarizados y procesos de control aplicables a todos los programas, para monitorear el progreso y fortalecer la habilidad para evaluar el status el programa.
      8. Planificación y estándares de calidad del programa.  Define los criterios mínimos de calidad y los estándares para ser aplicados a todos los componentes del programa, los requerimientos mínimos de validación y pruebas, los requerimientos para la planificación de la calidad, el control, y el aseguramiento de la calidad, cualquier evaluación del control o aseguramiento de la calidad, y los roles irresponsabilidades requeridos para verificar el control y el aseguramiento de la calidad a nivel del programa.
      9. Monitorear el progreso y la necesidad de cambio.  La junta está posicionada de modo que puede monitorear el progreso de los programas en su búsqueda de las metas organizacionales, trabajando colaborativamente con el gestor del programa para maximizar las oportunidades de éxito de cada programa.
      10. Puertas de fase y otros puntos de revisión.  La junta revisa los programas en momentos claves de decisión dentro de sus planes.  Éstas revisiones son conducidas en tiempos que coinciden con el inicio o término de segmentos significativos de un programa y son llamados a menudo cambios de fase o puertas de fase.
      11. Aprobación del inicio o término de componentes.  La aprobación de la junta es requerida usualmente previa a la iniciación de los componentes individuales del plan del programa.
      12. Cierre de programa.  La junta aprueba todas las recomendaciones para el cierre del programa.
    3. Relación entre la gobernanza del programa y la gestión del programa.  Establecer una relación colaborativa apropiada entre los individuos responsables por la gobernanza del programa y la gestión del programa es crítico; para el éxito de los programas y la entrega de beneficios deseados por la organización.
    4. Roles individuales comunes a la gobernanza del programa.  La estructura de roles está definida según le sea más conveniente a cada organización.
      1. Patrocinador del programa.  Es el individuo responsable por llevar en alto la aplicación de recursos al programa para asegurar el éxito del mismo.
      2. Miembros de junta de gobernanza del programa.  Son aquellos individuos responsables de modo colectivo por autorizar y supervisar un programa.
      3. Gestor del programa.  Es el individuo responsable por la gestión y la supervisión de las interacciones el programa con la función de gobernanza del mismo.  Se asegúrate que todo lo programado se lleve de acuerdo con el plan. Además verifica que las metas y objetivos se mantengan alineados con los objetivos estratégicos generales.
      4. Gestor de proyecto.  Es el individuo responsable por supervisar o gestionar un proyecto que está siendo desarrollado como parte de un programa.
      5. Miembros de equipo de programa.  Un equipo conformado por individuos quienes son responsables de varios aspectos del programa.
    5. Programa como cuerpo de gobernación:  La gobernanza de los componentes del programa.  Debido que la relación entre los programas y los proyectos es similar a la mayoría de los proyectos y los componentes, en ocasiones los equipos de proyecto pueden hacerse cargo de componentes, por lo tanto se convierten en los gobernadores te dicho componente.
    6. Otras actividades de gobernanza que apoyan la gestión de programas. La gobernanza del programa a menudo asume la responsabilidad por establecer capacidades organizacionales que apoyen la efectiva y eficiente gestión de programas.
      1. Oficina de Gestión de Programas.  Son oficinas que trabajan como centros de excelencia formales en la administración de programas en aquellas empresas que desarrollan programas muy grandes, muy complicados, para asegurar un alto nivel de consistencia y profesionalismo.
      2. Sistemas de información de gestión de programas.  Sistema de información capaces de recolectar, crear, y reportar información relevante para la gestión de los programas y proyectos dentro de un portafolio.
      3. Gestión del conocimiento de la gestión de programas.  No siempre está presente en programa pero se encarga de tres elementos primarios. El conocimiento recolectado y compartido a través del programa, los individuos y los juicios expertos que poseen elementos específicos de conocimiento del programa; y el sistema de información de gestión del programa que recolecta el conocimiento y todos aquellos artefactos (aplicaciones) programados que son guardados.
      4. Soporte de auditoría de la gestión de programas.  Asume responsabilidad organizacional por asegurar que los programas bajo su autoridad se mantengan preparados para las auditorías que se pueden requerir y solicitar bajo la naturaleza específica de las empresas de la organización.
      5. Educación y entrenamiento en la gestión de programas.  Soporte educacional a la gestión de programas bajo la forma de educación y entrenamiento en los roles irresponsabilidades, habilidades, capacidades, y competencias.
    7. Gestión de ciclo de vida del programa. Este dominio se extiende desde la duración del programa y contribuye y recibe apoyo de otros dominios de programa así como los procesos autosoportados descritos más adelante
    8. Ciclo de vida del programa.  Todas las etapas del ciclo de vida de un programa.
      1. Fase de definición del programa.  Es el resultado de un plan estratégico para lograr un beneficio organizacional y un estado deseado dentro del portafolio de la organización.
        1. Formulación.  Se asigna a un patrocinador del programa para supervisar el programa. Debe asegurar el financiamiento para el programa y seleccionar al gestor del programa.
        2. Preparación. Se define la organización del programa, y un grupo inicial es desplegado para desarrollar el plan de gestión del programa.
      2. Fase de entrega de beneficios del programa.  Durante esta fase los componentes son planeados, integrados, y gestionados para facilitar la entrega de los beneficios esperados del programa.
        1. Autorización y planificación de los componentes.  Es desarrollado a lo largo de toda la fase de entrega de beneficios en respuesta los eventos que requieren significativo replanteamiento o nuevas solicitudes de inicio de componentes.
        2. Integración y supervisión de los componentes.  Los componentes proveen estado y otra información al gestor de programa y a sus componentes asociados, de modo que sus esfuerzos puedan ser integrados y coordinados con las actividades generales del programa.
        3. Cierre y transferencia de componentes.  Cuando un componente entrega sus beneficios, puede ser cerrados o transferidos a otra organización y luego cerrados. La transición se enfoca en actividades que necesitan continuidad, como soporte de productos, gestión de servicio, gestión de cambio, etcétera.
      3. Fase de cierre del programa. El propósito de esta fase es ejecutar un cierre controlado del programa.
        1. Transición del programa.  Previo la transición del programa, la junta será reunida para determinar si el programa ha contribuido con todos los beneficios deseados, para saber si todo el trabajo sido realizado respecto de la transición de componentes, y para saber si hay otro programa que supervisará los beneficios que eran ámbito del presente programa.
        2. Cierre del programa. El cierre concluye tras la aprobación del patrocinio.

Procesos de soporte

Para el PMI existen los siguientes áreas de procesos y procesos de soporte de la gestión de programas.  Obsérvese que los dominios equivalen a grupos de proceso, mientras que existen áreas de conocimiento referidas como localizaciones de referencia en la tabla 1.

Tabla 1.  Mapeo de las fases del ciclo de vida de la gestión del programa en relación con las actividades de soporte.
pastedGraphic_6.pdfTabla 1.  Mapeo de las fases del ciclo de vida de la gestión del programa en relación con las actividades de soporte.  Especifica la relación que existe entre cada una de las actividades de soporte y las diferentes fases del ciclo de vida de la gestión del proyecto. Fuente:  Project Management Institute, Inc.
  1. Gestión de las comunicaciones del programa.  Incluye todas las actividades para facilitar tiempo y la apropiada generación, recolección, distribución, almacenamiento, obtención, y destino final de la información del programa.
    1. Planificación de las comunicaciones.  Es la actividad de determinar las necesidades de información y comunicación de los involucrados en el programa basados en quien necesita qué información, cuándo la necesitan, cómo le será entregada, y por quién.
    2. Distribución de información.  Es la actividad de proveer a tiempo y de forma acertada información a los interesados del programa en formatos útiles y medios apropiados.  Incluye:
      1. Consideraciones de comunicación del programa.
      2. Sistemas de retribución y obtención de información.
      3. Métodos de distribución de la información.
      4. Base de datos de lecciones aprendidas.
    3. Reporte del desempeño del programa.    Es la actividad de consolidar los datos de desempeño para proveer a los interesados con información sobre cómo se están utilizando los recursos para tener los beneficios deseados.
  2. Gestión financiera del programa.  Todas las actividades involucradas en identificar las fuentes y recursos financieros del programa, integrar los presupuestos de los componentes del programa, desarrollar el presupuesto general del programa, y controlar los costos a lo largo de la duración de los componentes, así como del programa.
    1. Estimación de costos del programa. Estimados de orden de magnitud que permiten a los encargados financieros determinar la factibilidad de la realización del programa.
    2. Establecimiento del marco financiero del programa. Son todos los modelos de financiamiento que pueden utilizarse para llevar a cabo el programa. 
    3. Desarrollo del plan de gestión financiera del programa.  Actividad de documentación de todos los aspectos financieros del proyecto.
    4. Estimación de los costos de los componentes.  Es la delimitación de la línea base de los costos de cada componente, con lo que se crea el presupuesto individual de cada uno de ellos.
    5. Presupuestación de costos del programa.  Compilar toda la información financiera disponible y listar todas las fechas de pagos e ingresos con suficiente detalle para que los costos del programa puedan ser trazados como parte de la línea base del presupuesto del programa.
    6. Monitoreo y control financiero del programa.  Es el esfuerzo financiero por rastrear, monitorear, y controlar los fondos y gastos del programa.
    7. Cierre financiero del programa.  Previo al cierre, se estiman los costos de sostener los beneficios creados por el programa.  El cierre financiero comienza una vez que los presupuestos de sostenibilidad han sido cerrados, los beneficios han sido entregados, y la sostenibilidad ha iniciado. Cerca del cierre, el presupuesto del programa es cerrado y los reportes financieros son comunicados de acuerdo con el plan de involucramiento de los interesados. Cualquier dinero que no se utilizó será retornado a la organización que brindó los fondos.
  3. Gestión de integración del programa.  Incluye todas las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar componentes múltiples dentro del programa.
    1. Iniciación del programa.  Incluye la definición del programa, asegurar el financiamiento, y demostrar como el programa va entregar los beneficios organizacionales deseados.  Incluye:
      1. Selección y financiamiento del patrocinador del programa.
      2. Asignación del gestor del programa.
      3. Estimados de alcance, recursos y costo.
      4. Evaluación inicial del riesgo.
      5. Actualización del caso de negocio.
      6. Desarrollo del acta constitutiva y de la hoja de ruta del programa.
        1. Hoja de ruta. Es una representación cronológica de la dirección deseada del proyecto. Ilustra las dependencias clave entre los hitos más importantes, comunica la relación entre la estrategia del negocio y el trabajo planeado y priorizado, revela y explica brechas, y provee una vista de alto nivel de los hitos clave y puntos de decisión.
        2. Acta constitutiva. Contiene:
          1. Justificación.
          2. Visión.
          3. Ajuste estratégico.
          4. Salidas.
          5. Alcance.
          6. Beneficios estratégicos. 
          7. Limitaciones y supuestos.
          8. Componentes.
          9. Riesgos y eventos.
          10. Línea de tiempo.
          11. Recursos necesitados.
          12. Consideraciones de los involucrados.
          13. Gobernanza del programa
    2. Desarrollo del plan de gestión del programa.  Integra todos los planes subsidiarios del programa y establece los controles de gestión y el plan general para la integración de gestión de los componentes individuales del programa.
    3. Desarrollo de la infraestructura del programa.  Investigar, evaluar, y planificar el apoyo estructural que se necesita para lograr el éxito de las metas del programa. Incluye:
      1. Asignación del grupo central y organización del programa.
      2. Desarrollo del plan de recursos del programa.
      3. Definición de actividades de la gestión del programa.
      4. Oficina de gestión de programas.
      5. Sistema de información de gestión del programa.
    4. Gestión de entregas del programa.  Incluye la gestión de integración de los componentes del programa a lo largo de toda la fase de entrega de beneficios del programa. Incluye:
      1. Solicitudes de cambio.
      2. Transferencia de componentes.
    5. Monitoreo y control de desempeño del programa. Actividades que incluyen la recolección, medición, y diseminación de información de desempeño y evaluación general de las tendencias del programa.  Incluye:
      1. Reportes de desempeño del programa.
      2. Pronósticos.
    6. Sostenimiento de los beneficios y transición del programa. Transición de beneficios con su sostenibilidad después del cierre del programa.
    7. Cierre del programa. El programa termina porque es su acta constitutiva ha sido completada o las condiciones propician un cierre temprano. Incluye:
      1. Reportes finales.
      2. Transferencia de conocimiento.
      3. Disposición de recursos.
      4. Cierre de programa.
  4. Gestión de las adquisiciones del programa. Involucra todas las actividades necesarias para adquirir productos y servicios.
    1. Plan de adquisiciones del programa. Planificación para obtener todos los recursos necesarios para la entrega de los beneficios esperados en el programa.
    2. Adquisiciones del programa.  Serie de herramientas y técnicas para conducir las adquisiciones del programa, de acuerdo con los estándares de los componentes. Incluye dos puntos
      1. Solicitud de precio.
      2. Solicitud de propuestas.
      3. Invitación a puja.
      4. Criterios de evaluación de propuestas.
      5. Plan de gestión de contratos. 
      6. Contratos seleccionados.
    3. Administración de las adquisiciones del programa. Mantener la visibilidad en las adquisiciones para asegurar que el presupuesto del programa está siendo gastado apropiadamente para obtener los beneficios del programa.
    4. Cierre de las adquisiciones del programa.  Cierre de cada uno de los contratos del programa después de asegurarse de que todos los entregables han sido satisfactoriamente completados, se hayan hecho todos los pagos, y no hayan eventos contractuales importantes.
  5. Gestión de la calidad del programa.  Incluye las actividades para determinar las políticas, los objetivos, y responsabilidades de calidad para asegurar que el programa sea exitoso.
      1. Planificación de la calidad del programa. Identificar los estándares que son relevantes para el programa como un todo y especifica como satisfacerlos a lo largo de todo el programa.  Incluye: 
        1. Políticas de calidad del programa.
        2. Estándares de calidad del programa.
        3. Estimados del costo de la calidad del programa.
        4. Métricas de calidad, niveles de acuerdo de servicio, o memorandos de entendimiento.
        5. Listas de revisión de calidad.
        6. Especificaciones de control y aseguramiento de la calidad.
    1. Aseguramiento de la calidad del programa.  Es la actividad de evaluar la calidad general del programa en una base regular, para proveer la confianza de que el programa será capaz de cumplir con las políticas y estándares de calidad.  Incluye:
      1. Descubrimientos de auditorías de aseguramiento de la calidad.
      2. Reportes de los estándares de aseguramiento de la calidad.
      3. Solicitudes de cambio del aseguramiento de la calidad.
    2. Control de la calidad del programa. Esta actividad debe monitorear componentes de proyecto específicos, entregables, o componentes del programa y sus resultados; para determinar si llenan los requerimientos de calidad que conducen a la realización de beneficios adecuados.  Incluye:
      1. Solicitudes de cambio de calidad.
      2. Reportes de inspección y listas de verificación de control completadas.
      3. Resultados de métricas o reportes de pruebas de calidad.
  6. Gestión de recursos del programa.  Asegura que todos los recursos requeridos (gente, equipo, material, etc.) están siendo obtenidos para los gestores de proyecto cuando sea necesario para posibilitar a sus proyectos entregar los beneficios esperados por el programa.
    1. Planificación de los recursos. Es la actividad de determinar cuáles recursos son necesitados, cuándo se necesitan, y en qué cantidades, con el fin de proveer la efectiva ejecución de todos los componentes.
    2. Priorización de los recursos.  Permite al gestor del programa priorizar los recursos críticos que no están disponibles en abundancia, y optimizar su uso a lo largo de todos los componentes dentro del programa.
    3. Gestión de interdependencia de recursos. Asegurarse que la interdependencia de recursos entre diferentes componentes no vaya causar un retraso en la entrega de beneficios.
  7. Gestión del riesgo del programa. Involucra el rastreo de riesgos a nivel del programa, identificados en el registro de riesgos del mismo, e identificar nuevos riesgos que emergen durante la ejecución del programa.
    1. Planificación de la gestión del riesgo del programa.  Busca qué nivel, tipo, y visibilidad de la gestión de riesgos es apropiada para los riesgos y la importancia de su efecto en el programa. Identifica los recursos y tiempo requeridos para la gestión de riesgo.  Asimismo, establece una base para la evaluación regular del riesgo.
    2. Identificación de riesgos del programa. Determinar cuáles riesgos pueden afectar el programa, documentar sus características, y preparar su gestión exitosa.
    3. Análisis de riesgo del programa.  Técnicas de análisis de riesgo cualitativas y cuantitativas para manejar las interdependencias entre los riesgos de los componentes y el programa.
    4. Planificación de la respuesta al riesgo del programa.  Identificación de riesgos que pueden amenazar la existencia del programa y el desarrollo de un plan de mitigación. Se deben guardar las reservas de contingencia como respuesta al riesgo en el nivel del programa. La reserva de contingencia del programa no es un sustituto para la reserva de contingencia del componente, la cual es establecida a nivel del componente.  Incluye:
        1. Planes de respuesta definitivos.
        2. Actualizaciones al registro de riesgos.
        3. Presupuestos de contingencia.
        4. Solicitudes de cambio.
    5. Monitoreo y control del riesgo del programa. Es la actividad de identificar, analizar, y planificar para nuevos riesgos. También, rastrear riesgos identificados y aquellos en la lista de observación.  También se vuelven a analizar los riesgos existentes.  Incluye:
      1. Ejecución oportuna de la respuesta al riesgo cuando un evento de riesgo ocurre.
      2. Monitorear los efectos de la respuesta con una acción posterior, si es requerido.
      3. Documentar las direcciones aprendidas.
      4. Actualizar el registro de riesgos.
  8. Gestión del tiempo del programa. Actividades que determinan el orden y tiempo de los componentes necesitados para producir los beneficios del programa. Estima la cantidad de tiempo requerido para lograr cada uno; identifica hitos significativos durante el desempeño del programa, y documenta las salidas. También incluye determinar el orden en el cual los componentes individuales serán implementados, la hoja de ruta para el programa, y los hitos que serán medidos para tener al programa en general en orden y dentro de las restricciones definidas.
    1. Planificación del tiempo del programa.  Establece el plan de gestión del alcance y la estructura de desglose de trabajo del programa, donde se identifican los beneficios del programa que producirán los componentes del programa. También los mayores hitos a nivel del programa, y el orden en el cual los componentes deben ser entregados.  Su salida son:
      1. Plan de gestión del tiempo del programa. 
      2. Estándares de tiempo del programa.
      3. Cronograma maestro del programa.
      4. Actualizaciones al registro de riesgos del programa.
      5. Actualizaciones a la hoja de ruta del programa.
    2. Control del tiempo del programa.  Es la actividad de asegurarse que el programa produce las capacidades y beneficios requeridos a tiempo.  Incluye:
      1. Actualizaciones al cronograma maestro del programa.
      2. Actualizaciones al registro de riesgos del programa.
      3. Actualizaciones a la hoja de ruta del programa.
  9. Gestión del alcance del programa.  Define el trabajo requerido para entregar un beneficio (producto principal, servicio, o resultado con especificaciones y funciones definidas) a nivel de programa.  Incluye todas las actividades necesarias para planificar y gestionar el alcance del programa.
    1. Planificación del alcance del programa.  Son todos los beneficios esperados, pero también puede ser descrito como beneficios de usuario;  se determinan según el tipo de programa. El alcance del programa refleja todo los beneficios (productos y servicios) que serán entregados por el programa, representados en la estructura de desglose de trabajo del programa.  Incluye:
      1. Estatuto de alcance del programa.
      2. Plan de gestión del alcance del programa.
      3. Estructura de desglose de trabajo del programa.
    2. Control del alcance del programa.  Esta actividad debe establecer políticas y procedimientos de programa que incluyan un enfoque para capturar solicitudes de cambio, evaluar cada cambio solicitado, determinar la disposición de cada cambio solicitado, comunicar una decisión a los involucrados afectados, documentar la solicitud de cambio, proveer detalle, y los fondos y trabajo autorizados para llevar a cabo el cambio.  Incluye:
      1. Estatuto de alcance del programa actualizado.
      2. Disposiciones de las solicitudes con documentación sobre la justificación de la decisión.
      3. Estructura de desglose de trabajo del programa actualizada.

Desde el punto de vista de otras fuentes

Definición de programa

“La gestión de programas es el proceso de gestionar diferentes proyectos relacionados, a menudo, con la intención de mejorar el desempeño de una organización“ (Wikipedia, 2013).
Se menciona que la posición de perspectiva general del administrador de programas le permite velar por la necesidades de recursos de todos los proyectos en general, así como su administración y comunicación. Además, la figura del administrador del programa puede proveer a la oficina de administración de proyectos la suficiente información sobre el riesgo, los problemas, los requisitos, el diseño o soluciones que puedan ser útiles para manejar todos los proyectos.
Los programas son desarrollados por lo general para llevar acabo la estrategia de la empresa.  Existen dos perspectivas sobre los programas:
  1. La primera indica que un programa crea un producto, por ejemplo un hospital; y luego todos los beneficios que se crean por desarrollarlo nacen mediante proyectos internos; por ejemplo: una menor lista espera en el hospital cuando se ha terminado.  
  2. La segunda perspectiva indica que los programas no son nada más que un gran grupo de proyectos donde se aprovechan las economías de escala para reducir los costos y los riesgos.
Algunos términos clave de los programas son la gobernanza, el control de operaciones y cambios para realizar los objetivos; la alineación con los objetivos más grandes, que esté acorde con los estándares de la visión; la administración, que incluya la trazabilidad; la administración de los proyectos, la integración que se asegura de la unión de todos los componentes, las finanzas que velan por los costos, la infraestructura que puede afectar los costos y el éxito, la planificación que trae a colación toda la información sobre los proyectos, y el mejoramiento que monitorea constantemente el desempeño.
Definición de gestión de programas 

“Administración de programas se trata de gestionar grupos de proyectos para alcanzar la salida o beneficio deseada para una organización. Es acerca de la estructuración y control de esos proyectos de modo que ellos entreguen efectivamente como un grupo” (ProjectSmart.co.uk, 2013).
“Gestión de programas es un marco de referencia estructurado para definir e incrementar el cambio dentro de una organización” James J. Leal (ProjectSmart.co.uk, 2013).
Se les denomina Programs o Programmes fuera del PMI.
Para Haughey (2001) la gestión de programas es “una técnica que permite a las organizaciones el desarrollar múltiples proyectos relacionados de forma concurrente y tener beneficios significativos de ellos como una colección”.  Asimismo indica que es una forma para controlar la administración de proyectos que se enfoca tradicionalmente en entregas técnicas.  Extiende indicando que los objetivos de la administración de programas incluyen nuevas capacidades y servicios, planes de negocios, objetivos estratégicos, cambios, otras iniciativas. 
Dentro del mismo documento del autor, se citan las siguientes definiciones de administración de programas provistas por diferentes organismos:
  1. Agencia central de computación y telecomunicaciones (Central Computer and Telecommunications Agency CCTA):  la gestión coordinada de un portafolio de proyectos para alcanzar una serie de objetivos de negocio. La definición se refiere a los objetivos de largo plazo, y al mantenimiento de los objetivos estratégicos en mente.
  2. Grupo de Gestión de Programas (Programme Management Group PMG): la planificación y monitoreo de actividades y recursos a lo largo de un portafolio de proyectos.  Habla de limitaciones causadas por la metodologías que son incapaces de ser atacadas por las técnicas y productos tradicionales de la administración de proyectos. Indican los siguientes ejemplos de situaciones que se benefician de la gestión de programas:
    1. Múltiples proyectos ocurriendo simultáneamente.
    2. Mezclas complejas de individuos altamente capacitados y únicos.
    3. Proyectos geográficamente dispersos
    4. Prioridades y cronogramas conflictivos para personas y proyectos.
    5. Objetivos y fechas de entrega cambiantes.
    6. Requerimientos para responder a escenarios de incertidumbre.
  3. Ejercicio de Proyecto Interactivo (Interactive Project Workout) de Robert Buttrick:  dirigir un programa de proyectos es una actividad administrativa clave, debido a que es este grupo de proyectos lo que él lo llevará desde donde usted está ahora a su mejor futuro esperado.  En este libro, el autor identifica tres diferentes configuraciones de programas:
    1. Portafolio: una serie relacionada de proyectos que se encuentran dirigidos a alcanzar las necesidades de los planes de negocio.
    2. Objetivo dirigido: una serie de proyectos estrechamente relacionados dirigidos a crear nuevas capacidades.
    3. Latido del corazón: una serie de actividades manejadas a lo largo de una gran entrega de un servicio; por ejemplo un gran sistema de informática.
  4. Asociación para la Administración de Proyectos (Project Management Association APM):  el coordinar un portafolio de proyectos para armonizar comunicaciones con el fin de alcanzar una serie de objetivos de negocio establecidos. Una previsión del alineamiento estratégico con otros activos diseñados con tal de mantener el control sobre un ambiente de múltiples proyectos. Asegurando calidad final en los entregarles que deben alcanzar las necesidades operacionales del negocio.  El Dr. Glenn Strange identifica tres errores importantes:
    1. No tener un claro entendimiento de las definiciones y las técnicas involucradas.
    2. La falta de claridad en el sentido de dirección y propósito hacia los cuales el programa está dirigido.
    3. No tener las líneas base claramente definidas, lo cual promueve un programa inestable desde el inicio.  Es decir, deben tener una clara medición del tiempo, el costo, y el alcance.
Haughey (2001) menciona además las principales actividades de la administración de programas:
  1. Establecer las líneas bases.
  2. Acordar en roles irresponsabilidades.
  3. Programación de la planificación.
  4. Priorización de proyectos.
  5. Comunicación de los interesados.
  6. Reporte de progreso. 
  7. Gestión de beneficios.
  8. Gestión de la calidad.
  9. Gestión del riesgo.
  10. Gestión de eventos.
  11. Cierre del programa.

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Figura 7.  Jerarquía de la administración de programas.  Muestra el nivel que ocupan los programas dentro de la jerarquía de planificación de la empresa.  Fuente:  Haughey, D.

Herramientas

El MSP (Mapping Successful Programmes) es una guía de buenas prácticas desarrollada por la OGC (Office of Government Commerce) la cual es una Oficina del Tesoro independiente del Reino Unido. Se desarrolló usando la experiencia y el trabajo de algunos de los practicantes líderes del campo. Tiene la ventaja de que es un marco de buenas prácticas, genérico y flexible y aunque ha sido fundado sobre buenas prácticas, no es prescriptivo.
Se presenta, por tanto, el siguiente marco de referencia sugerido (Haughey, 2001):
  1. Identifica ocho áreas clave:
    1. Visión.  Estrategia de alto nivel de la empresa.
    2. Aspiraciones y objetivos.  Estatutos más detallados que explican exactamente qué es requerido.
    3. Alcance.  Los límites del programa.
    4. Diseño.  La forma en que los proyectos que componen el programa son colocados.
    5. Acercamiento.  La forma en que el programa será desarrollado.
    6. Recursos.  Observa la programación y la colocación de los recursos.
    7. Responsabilidades.  Identifica y establece las responsabilidades para acabar el programa.
    8. Realización de beneficios.  La forma en que los beneficios generados por los proyectos serán medidos e identificados al inicio del programa.
  2. Presenta cuatro estados de la administración de programas:
    1. Identificación del programa.
      1. Es un proceso de alto nivel.
      2. La estrategia y la dirección de la organización son decididos.
      3. Un documento para cada programa es producido indicando el caso de negocio, la alineación con la estrategia, el alcance, y los objetivos o beneficios esperados para el negocio.
      4. Todos los beneficios son calificados según su importancia.
      5. Se sugieren tres grados de calificación: A, B y C.
        1. Los grados A son los beneficios de mayor valor.
        2. Los grados B son aquellos beneficios vistos como importantes pero no son absolutamente esenciales.
        3. Los grados se son aquellos beneficios que si no se realizan no van a prevenir al programa de ser declarado exitoso.
    2. Planificación del programa.
      1. Esta es la etapa donde el diseño del programa tiene lugar.
      2. El administrador del programa establece:
        1. La definición de objetivos claros.
        2. El acuerdo a un acercamiento. 
        3. Los acuerdos de roles y responsabilidades con el equipo.
        4. El establecimiento de canales de comunicación.
        5. Las prioridades del proyecto que definen al programa.
        6. La planificación completa del proyecto.
    3. Entrega del programa.
      1. En esta etapa los administradores de proyectos corren los proyectos identificados.
      2. En esa etapa la responsabilidad del administrador de programa es monitorear el progreso, atacar los riesgos, y reportar el progreso a un comité o a la cúpula líder.
      3. El administrador de programa debe además mirar a lo largo de todos los proyectos y debe asegurarse que el programa se mantiene alineado con los objetivos estratégicos de toda la organización.
    4. Cierre del programa.
      1. Como los proyectos, los programas tienen una vida definida.
      2. Estos son cerrados una vez que alcanzan el objetivo del negocio o el beneficio esperado.
      3. Al terminar, el gestor del programa debe demostrar al comité o a la cúpula de liderazgo que los beneficios u objetivos fueron concedidos.
      4. Estos son los beneficios identificados durante la primera etapa.
      5. Como tarea final el administrador del programa debe revisar el programa entero y documentar todas las lecciones aprendidas que permitan a futuros programas correr más efectivamente.

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Figura 8.  Mapeo de etapas de la gestión de programas.  Representación de todos los elementos propuestos por Hauhgey para la gestión de proyectos, compuesto de ocho áreas y cuatro estados, donde los proyectos son afectados por éstos, y la línea de tiempo.  Fuente:  Haughey, D.

Dentro de una investigación conducida por el autor se postularon una serie de herramientas deseables para el sistema de gestión de programas (Haughey, 2001):
  1. Planificación del programa.
  2. Programación de recursos.
    1. Mezcla de habilidades.
  3. Planificación del presupuesto.
  4. Planificación del tiempo.
  5. Reporte del progreso.
    1. Reportes de semáforo.
  6. Plan de comunicaciones.
  7. Análisis del riesgo.
  8. Administración de eventos.
  9. Gestión de la calidad.
  10. Chequeo de la salud del programa.
  11. Reportes:
    1. Vista general de los proyectos.
    2. Fechas de entrega perdidas.
    3. Presupuestos sobrepasados.
    4. Listas de tareas.
    5. Recursos disponibles contra requeridos.
    6. Utilización de recursos.
Como conclusión, el autor indica que la gestión de programas no sólo asegura que recursos importante sean utilizados de manera efectiva, sino que también que los beneficios de los proyectos sean nivelados para obtener el mayor efecto de provecho posible.


Portafolios
Desde el punto de vista del Project Management Institute
Definición de portafolio

“Portafolio es una colección de programas, proyectos, u operaciones estimadas como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos” (Project Management Institute, 2013).
Un portafolio existe para alcanzar uno más estrategias organizacionales y objetivos, y puede está constituido por una serie de componentes de portafolio planeados futuros, presentes o pasados.  La organización puede tener más de un portafolio.  Asimismo, también puede contener subportafolios.

pastedGraphic_9.pdfFigura 9.  Portafolios, programas y proyectos.  Muestra la relación entre los diferentes elementos.  Fuente:  Project Management Institute, Inc.
Definición de gestión de portafolios

“Gestión de portafolios es la gestión coordinada de uno o más programas para lograr objetivos y estrategias organizacionales. Incluye todos los procesos organizacionales interrelacionados mediante los cuales una organización evalúa, selecciona, prioriza, y asigna sus recursos internos limitados para lograr de la mejor manera las estrategias organizacionales consistentes con su visión, misión, y valores.” (Project Management Institute, 2013). 
El gestor de un portafolio responsable por la ejecución de los procesos de gestión del portafolio. Donde el gestor del proyecto y del programa se enfoca en hacer el trabajo del modo correcto, el gestor del portafolio se enfoca en hacer el correcto trabajo. Puede ser un individuo, un grupo, una junta de gobernanza, y el responsable por establecer, monitorear, y gestionar todos los portafolios asignados. Responsabilidades específicas pueden incluir:
  1. Establecer y mantener un marco (estructura de ideas conceptual y comunicable) y metodología (un cuerpo de políticas y procedimientos) para la gestión del portafolio dentro de la organización;
  2. Establecer y mantener procesos de gestión relevantes para el portafolio (gestión estratégica, gestión de gobierno, gestión de las comunicaciones, gestión del desempeño, gestión del riesgo);
  3. Guiar la selección, priorización, balance, y terminación de los componentes de un portafolio para asegurar la alineación con las metas estratégicas y las prioridades organizacionales;
  4. Establecer y mantener la infraestructura de sistemas necesarios para apoyar a los procesos de gestión del portafolio;
  5. Continuamente revisar, reubicar, repriorizar, y optimizar el portafolio para asegurar una continua alineación con las metas organizacionales que evolucionan, y las oportunidades y amenazas del mercado;
  6. Proveer a los involucrados clave con evaluaciones oportunas de componentes del portafolio tal como selección, priorización, y desempeño; así como la temprana identificación (e intervención) de eventos a nivel de portafolio y los riesgos que impactan al desempeño;
  7. Medir y monitorear el desempeño de la organización mediante métricas y objetivos de desempeño del portafolio;
  8. Observar los requerimientos legales y regulatorios.
  9. Determinar las necesidades de información de los involucrados actuales o futuros.
  10. Apoyar la toma de decisiones de los altos niveles al asegurarse de entregar comunicación oportuna y consistente a los involucrados sobre el progreso, cambios, e impacto en los componentes del portafolio.
  11. Influenciar involucramiento activo del patrocinador en el portafolio y cada componente del portafolio al ser iniciado;
  12. Participar en las revisiones de los proyectos y programas para reflejar el apoyo, liderazgo, e involucramiento del nivel superior en las decisiones claves. (Project Management Institute, 2013).


Herramientas

Grupos de procesos de la gestión de portafolios

Los siguientes son los grupos de procesos definidos por el PMI (Project Management Institute, 2013):
  1. Grupos de proceso de definición.
    1. Son todos los procesos desarrollados para establecer una estrategia organizacional y sus objetivos que serán agregados a un portafolio; determina el plan estratégico del portafolio, la estructura y hoja de ruta, define y autoriza un portafolio y los subportafolios y desarrolla el plan de gestión del portafolio y los planes subsidiarios. 
  2. Grupo de procesos de alineación.
    1. Consiste de procesos para gestionar y optimizar el portafolio.  Este grupo determina cómo los componentes del portafolio serán categorizados, evaluados, seleccionados para inclusión, modificación, o eliminación; además de gestionados en el portafolio.  Promueve y apoya al portafolio basándose en las metas estratégicas del portafolio mediante reglas para evaluar los componentes y construir el portafolio.
  3. Grupos de procesos de autorización y control.
    1. Procesos para determinar cómo autorizar el portafolio y proveer continua supervisión al portafolio.   Estos procesos son centrales a todos los procesos de gestión del portafolio y son los pasos y actividades necesarios para permitir al portafolio; como un todo, el desempeñarse para alcanzar las métricas definidas por la organización.
Tabla dos. Grupo de procesos de la gestión de portafolio y mapeo de las áreas de conocimiento.
pastedGraphic_10.pdfTabla 2.  Grupo de procesos de la gestión  de portafolio y mapeo de las áreas de conocimiento. Muestra la relación entre los diferentes procesos y áreas de conocimiento. Fuente: Project Management Institute, Inc.
Áreas de conocimiento de la gestión de portafolios

A continuación se describen las áreas de conocimiento y sus herramientas y técnicas definidas por el PMI (Project Management Institute, 2013):

pastedGraphic_11.pdfFigura 10. Procesos de la gestión de riesgos y grupo de procesos de la gestión de portafolio. Muestra, como objetivo de interés de esta investigación, los procesos que conforman las diferentes áreas de conocimiento de la gestión de portafolios. Fuente: Project Management Institute, Inc.

  1. Gestión estratégica del portafolio. Incluye los procesos para desarrollar el plan estratégico el portafolio, el acta constitutiva del portafolio, la hoja de ruta del portafolio, las evaluaciones, y la gestión para alinear estos tres productos con la estrategia organizacional y los objetivos.  Además involucra gestionar, monitorear, y responder a los constantes cambios en la estrategia organizacional y en los componentes del portafolio, así como determinar las acciones requeridas.
    1. Desarrollar el plan estratégico el portafolio.   Evaluar las decisiones de alto nivel de inversión y estrategia organizacional y definir la estrategia de los objetivos y metas estratégicos relacionados con el portafolio, en el plan estratégico del mismo.  El portafolio incluye los objetivos y visión del portafolio, estructura organizacional y la salida de organización, guías y objetivos medibles, fondos, beneficios del portafolio, resultado desempeño y valor esperado, comunicaciones requeridas, supuestos y limitaciones, dependencias y riesgos, recursos requeridos según tipo y cantidad, modelo de priorización, y tolerancia del riesgo.
      1. Herramientas y técnicas.  Los objetivos y estrategia organizacional son analizados para determinar qué parte de la estructura del portafolio trabajará específicamente sobre la estrategia de la organización.
        1. Inventario de componentes del portafolio.  El gestor del portafolio es capaz de definir el portafolio de acuerdo con la dirección estratégica y los criterios de priorización, basándose en los objetivos, los beneficios esperados, el desempeño, y los criterios de priorización.
        2. Análisis de alineación estratégica.  Se enfoca en la nueva o cambiante estrategia organizacional y objetivos. El análisis también indica donde existen brechas en enfoques, inversiones, o alineamiento con el portafolio.
        3. Análisis de priorización. Una guía para las continuas decisiones que indiquen como los componentes del portafolio deben ser agregados, terminados, o cambiados, y que también priorice y balancee la mezcla de componentes a lo largo del tiempo.
    2. Desarrollar el acta constitutiva del portafolio.  Crear el acta constitutiva del portafolio e identificar la estructura del portafolio.  Se identifica además el grupo de gestión del portafolio (si aplica).  Toda esta información se alinea con el plan estratégico del portafolio.  El acta constitutiva del portafolio es el documento que autoriza formalmente al gerente del portafolio a aplicar los recursos del portafolio a los componentes del portafolio.  Es la unión del portafolio con la estrategia organizacional y describe como entregará valor a la organización. Puede incluir objetivos, justificación, patrocinador, roles de gerente y responsabilidades, involucrados importantes y claves, expectativas y requerimientos de los involucrados, requerimientos de comunicación, alcance de alto nivel, beneficios, criterios de éxito críticos, recursos, línea de tiempo de alto nivel, supuestos, limitaciones, dependencias, y riesgos.
      1. Herramientas y técnicas. 
        1. Análisis de escenarios. Método analítico que permite a los niveles de decisión crear una variedad de escenarios del portafolio, usando diferentes combinaciones de componentes potenciales y componentes actuales. Evalúan sus posibles salidas basándose en varios supuestos. El resultado de este análisis permite a los niveles de decisión determinar la estructura del portafolio y los objetivos a incluir en el acta constitutiva del portafolio.
        2. Análisis de habilidades y capacidades. Es desarrollado para entender con cuanto riesgo se es capaz de desempeñar el portafolio basándose en los recursos disponibles (capacidad), así como la habilidad de localización para generar y ejecutar el portafolio seleccionado, y determinar las limitaciones generadas por ciertas combinaciones de habilidades, limitaciones financieras, y otros factores de producción (habilidad).  La capacidad de recursos interna debe medirse y la disponibilidad de recursos externa debe ser establecida para completar la estructura del portafolio.
    3. Definir la hoja de ruta del portafolio.  Crear un cronograma de alto nivel que muestre el plan estratégico para los componentes que deben ser implementados con el tiempo, y cualquier dependencia entre ellos, de modo que la administración pueda evaluar cualquier conflicto o brecha entre la hoja de ruta, y la estrategia organizacional y objetivos.  
      1. Herramientas y técnicas. 
        1. Análisis de interdependencia.  Debe identificar las dependencias del portafolio relacionadas con otros portafolios o con el ambiente del portafolio.  Las dependencias hacer analizadas pueden incluirse recursos, finanzas, calidad, riesgos, líneas de tiempo, etcétera.
        2. Análisis de costo-beneficio.  Cuantificar los costos y beneficios estimados, y la lista cualitativa de consideraciones de componentes alternativos del portafolio para evaluarlos, y determinar el mejor curso de acción.
        3. Análisis de priorización.  Deben compararse los objetivos estratégicos; priorizar los objetivos, y evaluar el desempeño estratégico contra los portafolios empresariales actuales.
pastedGraphic_12.pdfFigura 11.  Hoja de ruta del portafolio. Obsérvese la línea de tiempo y los diferentes proyectos que componen el portafolio. Además, se muestran los hitos y sus fechas de entrega. Fuente: Project Management Institute, Inc.

    1. Gestión del cambio estratégico.  Evaluar y determinar las respuestas a los cambios que ocurren en la estrategia del organización o los componentes del portafolio, y actualizar el plan de gestión del portafolio y los planes subsidiarios; para reflejar el impacto y la respuesta a los procesos de gestión del portafolio.  Sus principales salidas son actualizaciones a la documentación.
      1. Herramientas y técnicas.  
        1. Análisis de involucrados.  Es crítico en la gestión del cambio estratégico porque ayuda asegurar la continuidad del plan y alinear las expectativas de los involucrados clave con una estrategia cambiante y el resultante portafolio realineado.
        2. Análisis de brechas.  Un análisis de brecha es desarrollado para comparar la mezcla actual del portafolio y sus componentes con la nueva dirección estratégica y la visión organizacional a seguir. Esto es esencial para gestionar apropiadamente le cambio estratégico. Ese análisis determinados derechos y cambios necesitados una mezcla de portafolio de modo que componentes puedan ser agregados, cambiados, o terminados.
        3. Evaluación de la disposición.  Es desarrollado para evaluar que tan lista está la organización para tomar los pasos entre lo que es; hacia lo que debería ser. Esta evaluación determina el que pasaría sí, cuándo, qué, y cómo implementar el cambio, y apunta a otras necesidades aún no atacadas que son requeridas para aceptar el cambio.
  1. Gestión de la gobernanza del portafolio.  Es el área de conocimiento que incluye la supervisión del portafolio y cómo planificar, definir, optimizar, y autorizar el portafolio en apoyo al cuerpo de decisión creado por el gobierno del mismo.
    1. Desarrollar el plan de gestión del portafolio.  Definir los componentes del portafolio, desarrollar la estructura de gestión de la organización del portafolio, y crear el plan de gestión del portafolio.  El plan de gestión del portafolio incluye el modelo de gobernanza, la supervisión del portafolio, la estrategia de gestión del cambio, el control y gestión del cambio, el balance del portafolio y la gestión de dependencias, la planificación de la gestión del desempeño, la planificación de las comunicaciones, la planificación de la gestión del riesgo, la planificación de las adquisiciones, gestión del cumplimiento, y el modelo de priorización del portafolio.
      1. Herramientas y técnicas.
        1. Técnicas de elicitación. Es el uso estratégico de una conversación para extraer información de la gente sin darles el sentimiento de que están siendo interrogados. Pueden ser esfuerzos simples, a veces complejos. Puede ser imaginativa, persistente, involucra una planificación extensiva, y puede emplear un ayudante. (Federal Bureau of Investigation, n.d.). Incluye:
          1. Técnicas de facilitación. Incluye los grupos de foco y las actividades de tormenta de ideas.
          2. Técnicas de encuesta. Incluye el uso de la entrevista y la observación para capturar el punto de vista de los involucrados.
          3. Técnicas de colaboración.  Estas técnicas se pueden utilizar para asegurarse de que se tienen todos los puntos de vista del equipo para obtener un consenso y un voto por mayoría.
        2. Análisis de la estructura organizacional del portafolio.  El gestor del portafolio debe asignar una revisión de desempeño y roles de reporte y responsabilidades a lo largo de cada programa, proyecto, o componente operacional. Todos los recursos (información, humano, financiero) son identificados y se ponen a disposición de los componentes del portafolio en el momento apropiado, y regresados al empresa una ves que su propósito sido cumplido.
        3. Planes de gestión de la integración del portafolio.  Es un proceso interactivo. Planes subsidiarios como el riesgo, la comunicación, y la gestión del desempeño deben ser desarrollados de manera concurrente en las varias etapas de la gestión del portafolio.
    2. Definir el portafolio.  Crear componentes calificados para el portafolio y organizarlos continuamente, mediante evaluación, selección, y priorización.
      1. Herramientas y técnicas.  Las herramientas que ayudan a producir una lista categorizada de los componentes del portafolio para su subsecuente evaluación y optimización.
        1. Inventario de componentes del portafolio.  Determina primariamente si un componente califica para estar dentro del portafolio. Se utiliza un estándar de descriptores clave cuando se provee una propuesta para un nuevo componente del portafolio; o para cambiar un componente existente del portafolio.  Los identificadores clave pueden incluir, pero no limitarse a:
          1. Número de componente del portafolio.
          2. Código del componente del portafolio.
          3. Descripción del componente del portafolio.
          4. Tipo de componentes del portafolio.
          5. Metas estratégicas apoyadas.
          6. Beneficios cuantitativos.
          7. Beneficios cualitativos.
          8. Cliente del componente del portafolio. 
          9. Patrocinador del componente del portafolio. 
          10. Involucrados clave.
          11. Recursos requeridos.
        2. Técnicas de categorización de los componentes del portafolio.  Los componentes del portafolios son clasificados utilizando categorías predeterminadas, que estudian necesidades organizacionales similares y preocupaciones estratégicas.  Cada componente identificado del portafolio, junto con los descriptores clave, es comparado con los criterios de categorización, y se le asigna a una categoría dada con el propósito de ser puntuado, escalado, evaluado, y seleccionado entre otros componentes de portafolio similares.  El número de categorías está usualmente limitado, por ejemplo:
          1. Rentabilidad incremental.
          2. Reducción del riesgo.
          3. Mejoramiento en eficiencia.
          4. Observación de regulaciones.
          5. Incremento de la participación de mercado.
          6. Mejoramiento de procesos.
          7. Mejoramiento continuo.
          8. Contribución al desarrollo de la empresa.
          9. Necesidades imperativas del negocio.
        3. Técnicas de puntuación y escalas por pesos.  Técnicas utilizadas para clasificar los componentes del portafolio dentro de cada categoría; basándose en valores asignados.  Los componentes del portafolio se califican según criterios preestablecidos.  Se puede utilizar tablas de criterios simples, o tablas con diferente cantidad de criterios.
    3. Optimizar el portafolio.  Revisar, analizar, y cambiar los componentes del portafolio para crear el balance óptimo que permita alcanzar la estrategia organizacional y los objetivos.
      1. Herramientas y técnicas.  Estas herramientas y técnicas serán utilizadas para crear una lista de componentes del portafolio que deben ser considerados para priorización.
        1. Análisis de habilidades y capacidades.  Su objetivo es delimitar la cantidad de recursos disponibles para no exceder la capacidad de los mismos, y evitar que hagan falta durante el desarrollo de alguno de los componentes del portafolio.  Su optimización permite el alcanzar los máximos beneficios del portafolio sin comprometer los recursos limitados de la organización.  Evalúa:
          1. Aspectos del recurso humano.
          2. Aspectos financieros.
          3. Aspectos de activos.
        2. Técnicas de puntuación y escalas por pesos.  Estas son las técnicas para crear pesos y escalas para los componentes de portafolio dentro de cada categoría, basándose en los valores asignados.
        3. Análisis cuantitativos y cualitativos.  Incluyen varios análisis que ayudan en la optimización del portafolio:
          1. Análisis costo-beneficio. Puede ser desarrollado con cualquier método analítico financiero preferido por la organización.  Incluye análisis de opciones, retorno, tasa de costo beneficio, tasa interna de retorno, flujo de caja descontado, valor presente neto.
          2. Análisis cuantitativo. Puede incluir el uso de hojas de cálculo y otras herramientas para examinar factores de interés, como las cargas requeridas con el tiempo para los recursos o el flujo de caja.
          3. Análisis de escenarios.  Permite tomar decisiones creando una variedad de escenarios sobre los portafolios, utilizando ya sea componentes potenciales o los componentes existentes, lleva lugar sus posibles salidas según diferentes escenarios.
          4. Análisis FODA.  Puede utilizarse para obtener información sobre el mercado y la competencia.
          5. Análisis del valor del mercado.  Se predeterminan valores que permitan incrementar el valor del mercado y el mejoramiento organizacional; y luego se aplican dichos valores a los componentes del portafolio.
        4. Métodos gráficos analíticos.  Métodos gráficos que permiten representar la información generada por el portafolio. Incluye métodos como gráficos de riesgo contra retorno, histogramas, gráficos de pastel, etcétera.
    4. Autorizar el portafolio.  Colocar recursos para desarrollar las propuestas de componentes, autorizar a los componentes para utilizar recursos, y comunicar las decisiones de portafolio.
      1. Herramientas y técnicas.
        1. Técnicas de autorización del portafolio. Especificación de las actividades que autorizan formalmente un nuevo portafolio o un nuevo componente de portafolio, para efectuar colocaciones de fondos y transferencias; y para reportes y comunicados resultantes.
        2. Sistemas de información de gestión del portafolio.  Herramienta para ejecutar la autorización del portafolio al indicar cuales componentes de portafolio han sido asignados con recursos.
    5. Proveer supervisión al portafolio.  Monitorear el portafolio para asegurar la alineación con estrategia organizacional y los objetivos, realizar decisiones del gobierno en respuesta al desempeño del portafolio, a los cambios de los componentes del portafolio, a los eventos y riesgos; para asegurar que la entrega del portafolio está alineada con la hoja de ruta del portafolio, midiendo el progreso actual y sus condiciones (incluidos los recursos).
      1. Herramientas y técnicas.
        1. Reuniones de revisión del portafolio.  Se realiza por la junta de gobierno del portafolio para revisar el estado actual del portafolio para determinar si cualquier decisión necesita ser hecha con respecto del portafolio y sus componentes. Son típicamente recurrentes, formales en su naturaleza, son programadas alrededor de hitos significativos del portafolio, o desencadenadas por eventos externos como cambios regulatorios, variaciones financieras, o el término de un componente significativo del portafolio o entregable.
        2. Técnicas de elicitación.  Puede utilizarse la compilación de reportes de estado, reuniones de facilitación, y conducir cuestionarios y encuestas.
  2. Gestión del desempeño del portafolio. Determinar la mezcla óptima y secuenciamiento de los proyectos propuestos para alcanzar de la mejor forma la estrategia organizacional y los objetivos. Es la planificación, medición, y monitoreo sistemático del valor organizacional del portafolio mediante el alcance contra estas metas estratégicas. Además, vela por la utilización de factores clave tales como las finanzas, los activos, y los recursos humanos para asegurar retornos óptimos.
    1. Desarrollar el plan de gestión del desempeño del portafolio. Planificar cómo el valor del portafolio es definido; es realizado a través de medidas y objetivos, alineándolos con la estrategia organizacional y objetivos,  los roles y responsabilidades de ejecución del plan.
      1. Herramientas y técnicas.
        1. Técnicas de elicitación.   Expertos deben ser utilizados y consultados durante reuniones de planificación, tormenta de ideas, entrevistas o encuestas para desarrollar métricas, y para asegurar que todos los elementos que están siendo medidos son correctos, para asegurar el desempeño óptimo de los recursos y un máximo valor del portafolio. Las métricas seleccionadas deben ser relevantes para la estrategia organizacional y los objetivos;  deben estar alineadas con otras métricas de desempeño.  El portafolio debe estar preparado para desarrollar métricas cuando no existan o borrarlas o cambiarlas cuando no sean relevantes para los involucrados, y no brinden apoyo a la estrategia organizacional y los objetivos.  La cantidad de las métricas no debe ser excesiva para asegurar que los involucrados van a rastrear y entender las métricas activamente.  Se utiliza la técnica Smart para definir las métricas:  específicas, medibles, alcanzables, realistas, limitadas en el tiempo.
        2. Sistemas de información de gestión del portafolio.  Es una herramienta, manual u automatizada, para la recolección y distribución de información que apoya a los procesos de gestión del portafolio. 
        3. Análisis de habilidades y capacidades.  Se utiliza para entender la capacidad y habilidad humana, financiera, y de activos de la organización para seleccionar, brindar fondos, y ejecutar los componentes del portafolio.  Este estudio puede incluir:
          1. Tipo de recursos. Los recursos financieros, humanos, activos físicos o intelectuales.
          2. Cronogramas de recursos. Histogramas que combinan detalles de predicción y la continua provisión y demanda de recursos.
          3. Escenarios “que pasa sí”. Estos escenarios rastrean impactos en la optimización de las decisiones del portafolio sobre la capacidad de los recursos.
          4. Planificación y reporte de capacidades finitas. Indica los cuellos de botella de los recursos, cuánto y cómo ocurren, y se basa en las prioridades que fueron acordadas durante la supervisión del gobierno.  Desarrolla nivelaciones de recurso a lo largo de todos los componentes del portafolio.
    2. Gestionar los insumos y demanda.  Identificar y ubicar la cantidad, capacidad, y habilidades de recursos requeridos por el portafolio de acuerdo con cada componente propuesto o plan.
      1. Herramientas y técnicas.
        1. Análisis de escenarios.  Determina varias posibilidades de colocaciones de recurso y el impacto a los programas de los componentes.
        2. Análisis cualitativos y cuantitativos. Incluye varios acercamientos para estudiar la demanda por los recursos contra la capacidad de las restricciones; para determinar la mejor forma de colocación de los recursos.
        3. Análisis de habilidades y capacidades. Estudia la capacidad de los recursos, y la empareja contra los objetivos y las metas del portafolio. Se traduce la habilidad en capacidad cuando es posible cumplir con las demandas del portafolio.
    3. Gestionar el valor del portafolio. Medir, capturar, validar, y reportar el valor del portafolio a nivel de entregas por componente de portafolio, observando la meta de maximizar la inversión (con un aceptable nivel de riesgo).
      1. Herramientas y técnicas.  Provee formas para analizar las diferentes entradas que ayudan a determinar como el valor del portafolio es afectado por cambios recientes. También provee los medios para identificar que puede hacerse para afectar positivamente al valor del portafolio bajo la luz de múltiples factores.
        1. Técnicas de elicitación. Formas de obtener información para asegurarse que los beneficios están considerados de forma comprensiva y holística. 
        2. Análisis de medición y puntuación del valor.  
          1. Modelos de puntuación. Estos modelos se puede usar para documentar de forma consistente y evaluar financieramente los beneficios intangibles del portafolio. 
          2. Análisis de costo beneficio. Para definir los beneficios que serán provistos por el portafolio y compararlo con los costos del mismo.
          3. Análisis de ventaja comparativa. Se realiza un análisis de la ventaja comparativa contra un objetivo estratégico o la propuesta de un componente de portafolio.
          4. Técnicas de medición del progreso. Técnicas como el valor ganado son utilizadas.
          5. Técnicas de medición del valor. Indicadores de desempeño son definidos basados en un valor evaluado, y son usados para medir y reportar el desempeño del portafolio.
          6. Frontera de eficiencia del portafolio. Está basada en la Teoría del Portafolio Moderno, y brinda a los niveles de decisión la herramienta analítica para optimizar el portafolio; contadas las limitaciones de recursos.
        3. Análisis de beneficios-realización.   Medición más allá de los valores económicos tales como el valor de los empleados, el valor de los clientes, el valor de los proveedores, el valor de los socios de distribución, el valor de los socios de alianza, el valor gerencial, y el valor de sociedades.  Muchos de estos elementos no son medidos de forma monetaria.  Incluye:
          1. Cadena de resultados. Muestra la causa y el efecto entre los componentes del portafolio que son necesitados para entregar los beneficios planeados.
          2. Análisis de probabilidad de salidas del portafolio. Estimación de las salidas potenciales del portafolio con respecto de criterios de éxito, listando los posibles valores de los indicadores de desempeño y mencionando los niveles de confianza asociados.
  3. Gestión de las comunicaciones del portafolio.  Incluye los procesos para desarrollar la gestión de la comunicación del portafolio y gestionar la información del portafolio.  La estrategia seleccionada de estar enfocada en satisfacer las más importantes necesidades de comunicación de los interesados de modo que las decisiones efectivos del portafolio sean hechas y los objetivos organizacionales sean cumplidos.
    1. Desarrollar el plan de gestión de comunicaciones del portafolio.  Incluye la identificación de los involucrados del portafolio, así como la planificación de soluciones efectivas para satisfacer los requerimientos de comunicaciones.
      1. Herramientas y técnicas.
        1. Análisis de involucrados.  El propósito es identificar a los involucrados, determinar a los diferentes individuos y grupos, determinar sus preocupaciones e intereses que influencian. Es importante entender el interés y la influencia de un involucrado en el portafolio, con el objetivo de desarrollar el plan de gestión de comunicaciones.
        2. Técnicas de elicitación.  Usar entrevistas, cuestionarios, encuestas, reuniones, sesiones de lecciones aprendidas, para asegurarse de entender las necesidades de los interesados y que éstas estén alineadas con el plan de gestión de las comunicaciones.
        3. Análisis de requerimientos de comunicación.  Es la herramienta utilizada para comunicar la información a los involucrados y la frecuencia planeada es evaluada para determinar si cambios son necesarios. Se utiliza una lista de métodos disponibles de comunicación, para ser evaluados, para saber si cambios deben ser hechos. Se utiliza una matriz de comunicaciones para capturar y registrar los resultados de este análisis.
    2. Gestionar la información del portafolio.  Ejecutar el plan de comunicaciones al recolectar datos, y convertirlos en información significativa, y entregarla a los involucrados de forma oportuna.
      1. Herramientas y técnicas.
        1. Técnicas de elicitación.  Puede incluir reuniones de revisión de los componentes del portafolio enfocadas en validar y entender los datos incluidos en los reportes de estado de los componentes, así como operaciones concurrentes y la información que generan.
        2. Sistema de información de gestión del portafolio.  Un sistema que incluye un depósito de documentación y control de versiones, así como procesos y herramientas de gestión de la comunicación.
        3. Análisis de requerimientos de comunicación. El objetivo de este análisis es proporcionar la más significativa y precisa información. Se asegura que es entregada en un formato significativo, y empata con el método de comunicación documentado para los requerimientos del involucrado documentado.
        4. Métodos de comunicación.  Dependen del contexto del portafolio y las necesidades de los involucrados.
          1. Dashboards.  Son útiles para comunicar varios mensajes sobre el estado de un portafolio y sus tendencias.
          2. Histograma sobre recursos. Es una gráfica representando la información sobre la reubicación de recursos, alteración de la fuerza de trabajo, modificación del la estructura de costo de los recursos, que afectarán el desempeño del portafolio.
          3. Calendario de comunicaciones. Es una representación de toda la comunicación para el portafolio y su frecuencia en un periodo dado en el tiempo.
  4. Gestión del riesgo del portafolio.  Es un proceso estructurado para evaluar y analizar los riesgos del portafolio con el objetivo de capitalizar las oportunidades potenciales y mitigar esos eventos, actividades, o circunstancias que pueden impactar de modo adverso al portafolio.
    1. Desarrollar el plan de gestión de riesgo del portafolio.  Incluye la identificación de riesgos del portafolio, propietarios del riesgo, tolerancia el riesgo, y la creación de los procesos de gestión del riesgo.
      1. Herramientas y técnicas.
        1. Análisis de medición y puntuación del valor.  Herramientas que el gerente de portafolio y la junta de gobierno pueden utilizar para evaluar los riesgos en portafolios múltiples, y en la estructura general de todos los portafolios.  Utiliza:
          1. Métodos gráficos analíticos.
          2. Análisis cuantitativos y cualitativos.
        2. Actualizaciones a los activos de los procesos del portafolio.
        3. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.
    2. Gestionar los riesgos del portafolio.  Ejecución del plan de gestión del riesgo del portafolio, incluida la evaluación, respuesta, y monitoreo de riesgos.
      1. Herramientas y técnicas.
        1. Análisis de medición y puntuación del valor.  Se utilizan para evaluar los riesgos existentes, e identificar si nuevos riesgos han aparecido.  
        2. Análisis cualitativos y cuantitativos. Se utilizan modelos de simulación, análisis de sensibilidad, para determinar la variabilidad y dependencia del cronograma, el presupuesto, el desempeño, y el tiempo del mercado.












Tabla 3.  Entregables clave para los procesos de gestión del portafolio
pastedGraphic_13.pdfTabla 3.   Entregables clave para los procesos de gestión del portafolio.  Indica los principales productos de la gestión de portafolio, así como su propósito y sus contenidos.  Fuente:  Project Management Institute, Inc.

Desde el punto de vista de otras fuentes

Definición de portafolio

“El portafolio de proyectos es la agrupación de todos los proyectos dentro de una organización” (Pacheco, 2010).
“Un Portafolio es todo conjunto de Programas y Proyectos que, a pesar de poseer objetivos específicos debidamente delimitados y diferentes entre sí, son agrupados para crear sinergia y así poder alcanzar el Objetivo último de la Organización de manera estructurada, bajo los lineamientos del Plan Estratégico de la misma”  (Jerí, 2007).
“Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una serie de recursos y que son dirigidos dentro de una misma organización. Podemos considerar la dirección de portafolio como un proceso de decisión dinámico donde el conjunto de proyectos se evalúan, seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la contribución a la estrategia. De acuerdo con los principios del PPM, los recursos tienen que estar asignados a los proyectos de acuerdo con la estrategia”  (Cubeles, 2012).
Definición de gestión de portafolios

“Gestión del portafolio de proyectos es la gestión centralizada de procesos, métodos, y tecnologías usadas por un gestor de proyectos y por las oficinas de gestión de proyectos para analizar y de modo colectivo gestionar un grupo de proyectos concurrentes por propuestos basados en numerosas características clave.  Los objetivos de la gestión del portafolios de proyectos son de terminar la mezcla óptima de recursos para las entregas y programar las actividades de modo que se alcancen de la mejor forma posible las metas operacionales y financieras de la organización” (Wikipedia, 2013).
Para Hayes (2011), presenta los siguientes beneficios:  
  1. La mezcla correcta de proyectos que están en el portafolio para maximizar los rendimientos generales.
  2. Los riesgos creados por los proyectos en el portafolios encuentran balanceados.
  3. Los recursos son colocados de manera óptima entre todos los proyectos.
  4. Los problemas de desempeño son corregidos antes de que se conviertan en eventos mayores.
  5. Los proyectos permanecen alineados con las metas del negocio a través de su ejecución.
  6. Los proyectos que reciben el apoyo y la supervisión necesaria para ser completados exitosamente.

Del mismo modo se exponen las características de una empresa que requiere la implementación un portafolio de proyectos (Hayes, 2011):
  1. Proyectos sobrepuestos.
  2. Proyectos redundantes.
  3. Proyectos trabajando con propósitos cruzados, que incremental los costos y sabotearon beneficios uno del otro.
  4. Proyectos que no están alineados con estrategia de negocio.
  5. Proyectos estratégicos, pero subfinanciados.
  6. Proyectos no estratégicos, pero muy bien financiados.
  7. Un portafolio de proyectos desbalanceado, demasiado orientado hacia proyectos agresivos o muy conservadores.
Herramientas

De acuerdo con la perspectiva de Hayes (2011), se puede utilizar la siguiente metodología:
  1. Preparación del trabajo.  Se necesita información relevante para evaluar los proyectos, hacer comparaciones y selecciones, y proveer el soporte necesario. Se debe formalizar esta evaluación. También se requiere información para el control y el monitoreo.
    1. Repositorio de proyectos. Crear un archivo con información de todos los proyectos desarrollados. Esto permite comparar, priorizar, y seleccionar proyectos. Sirve como fuente central de información sobre proyectos a lo largo de toda la empresa. También debe contener información de alto nivel como casos de negocios o justificaciones de costos, para permitir decisiones basadas en valor sobre cada proyecto. Además debe incluir los detalles tales como documentación, lecciones aprendidas, etcétera.
    2. Progreso en tiempo real e información de desempeño. La información contenida en el repositorio debe contener datos que sean precisos, consistentes y oportunos.  Se pueden utilizar herramientas informáticas que ayuden a manipular y proveer visibilidad para todos estos datos crudos. Esto permitirá a los niveles ejecutivos de decisión el tener la información sobre los programas, organizaciones, objetivos corporativos, localización física, que permitan obtener una perspectiva muy general del portafolio y sus proyectos; con habilidad de obtener más datos si es necesario.
    3. Procesos. Se necesitan varios procesos para facilitar la gestión de portafolios de proyectos. Entre más formales y consistentes sean, existirá más confianza y diligencia cuando sean iniciados. Algunos elementos puede ser automatizados, como la recolección de información.  Otros elementos dependerán del esfuerzo humano, el análisis, el debate y las decisiones que desafían la automatización. Esos procesos deben cubrir aspectos tan variados como el envío de proyectos para autorización, la revisión y evaluación de proyectos, escalación de eventos, las comunicaciones, distribución de datos y reportes.
  2. Escoger los proyectos correctos.  La selección de proyectos debe ser cuidadosa, nunca faltan propuestas o solicitudes; pero los recursos son limitados. Aunque los recursos fueran ilimitados, algunos proyectos no ofrecen el valor suficiente.
    1. Asignar valora cada proyecto del portafolio.  Los casos de negocio usualmente proveen con suficiente información métrica para evaluar un proyecto.  Aunque la tasa interna de retorno sea alta, este valor debe ser más alto que otros proyectos para ser seleccionado. Se requieren además otros indicadores a definir por la organización y sus procesos internos.
    2. Identificar y analizar los riesgos del proyecto. Los riesgos en un proyecto son utilizados para ajustar su rentabilidad potencial, y brindan al equipo de ejecución, la suficiente información sobre todos los problemas que pueden aparecer.
    3. Pesar y categorizar a los proyectos según su riesgo y rentabilidad.  Se debe hacer una correlación entre el valor y los riesgos para categorizar de una forma significativa, esto permite a los ejecutivos comparar y priorizar las diferentes propuestas.
    4. Designar a los proyectos para ejecución. Se escoge una serie de proyectos que van a generar la mayor retribución para la compañía con un nivel aceptable de riesgo. Esto es, un balance del portafolio:  los proyectos de alto riesgo ofrecen mucha rentabilidad, pero además poseen muchos problemas involucrados, por otro lado, los proyectos conservadores ofrecen bajo riesgo, pero una rentabilidad limitada.
    5. Redefinir el trabajo y tiempo de los proyectos. Esto permite a una compañía disminuir los costos generales de ejecución, evitar la repetición del trabajo, reutilizar entregables y explotar sinergias entre los proyectos.
    6. Desarrollar una estrategia de proveeduría para el proyecto. Se trata de encontrar y colocar los recursos necesarios y requeridos para desarrollar un proyecto.
    7. Resolver conflictos entre los proyectos. Ya sea por metas, alcance o recursos, los proyectos van a experimentar conflictos inevitablemente.  Es por ello que los gestores deben tener una amplia respectiva del desarrollo de todos los proyectos contenidos en un portafolio, debe ser capaz de adelantarse a cualquier conflicto posible; de modo que no se entorpezca la entrega de los beneficios que desarrollarán el camino hacia los objetivos estratégicos.
  3. Mantener alineados los proyectos con los objetivos de negocio. Debido que un proyecto es seleccionado para participar en un portafolio por su contribución a los objetivos de negocio, se debe evaluar constantemente para asegurarse de que esta situación se mantenga a lo largo del desarrollo del mismo. Un proyecto fuera de curso es una ocurrencia natural y esperada. Debe ser identificada y corregida para evitar serios problemas. Las correcciones de curso constantes son clave para mantener la alineación, debido a las variaciones en los altos niveles de los objetivos estratégicos.  Saber entender muy claramente la relación entre cada proyecto y los objetivos estratégicos para adecuarlos constantemente según sus variaciones.
  4. Apoyar la ejecución exitosa de los proyectos. Debido que sólo un porcentaje pequeño de los proyectos son elegidos para su ejecución, es importante que ellos tengan éxito. El gestor del portafolio de los proyectos debe encargarse de:
    1. Revisar y resolver eventos y problemas.
    2. Monitorear los gastos y ajustar los presupuestos.
    3. Corregir sobreposiciones y redundancias que puedan aparecer.
    4. Recolocar recursos para evitar conflictos y corregir faltantes.
    5. Reordenar el tiempo de los proyectos.
    6. Proveer un curso de corrección cuando exista desalineamiento estratégico.
Madurez organizacional

Desde el punto de vista del Project Management Institute

Definición de madurez organizacional

“Es un marco que provee un punto de vista organizacional muy amplio sobre la gestión de portafolios, la gestión de programas, y la gestión de proyectos para apoyar el alcance de las buenas prácticas dentro de cada uno de estos dominios” (Project Management Institute, 2013).
Todas estas prácticas están completamente alineadas con otros estándares del PMI. También son compatibles con otros estándares globales relacionados con proyectos, portafolios y programas.
Definición de medición de madurez organizacional

“El modelo de madurez de la gestión de proyectos organizacional mide los puntos importantes que representan interacciones entre el gobierno organizacional, la ejecución de la estrategia, y la entrega de proyectos, programas y portafolios. Al entender estos puntos de nivelación, una organización puede metódicamente perseguir sus metas estratégicas mediante portafolios, programas, proyectos y alcanzar las salidas organizacionales deseadas (Project Management Institute, 2013).
Esta interacción se explica de la siguiente manera: el gobierno básico organizacional en la fuerza que dirige la consecución de losobjetivos a nivel organizacional y la realización de estrategias, a través de portafolios programas y proyectos. Estos esfuerzos son permitidos mediante estructuras, políticas, procedimientos, y otros mecanismos de gobierno. El O.P.M. contiene buenas prácticas relacionadas con la gobernadas a diseñadas para guiar a la organización hacia esos proyectos que van a apoyar la ejecución de la estrategia.
pastedGraphic_14.pdfFigura 12. Vista de alto nivel del modelo de madurez organizacional.  Muestra a gran nivel la relación que existe entre los portafolios, programas, proyectos, y todos aquellos elementos organizacionales que buscan la consecución de la estrategia. Fuente: Project Management Institute, Inc.
Las organizaciones se pueden beneficiar de las buenas prácticas del modelo de madurez organizacional, que contiene sugerencias obtenidas del sector público y del sector privado, a lo largo de todo el mundo. Esta compuesto de los siguientes elementos (Project Management Institute, 2013):
  1. Buenas prácticas.  Existen dos categorías:
    1. Buenas prácticas SMCI.  Estandarización, medición, control, mejoramiento continuo.  Son clasificadas por su estado del mejoramiento de procesos dentro de los dominios de gestión del los portafolios, programas, y proyectos.
    2. Prácticas de habilitación organizacional. Estructurales, culturales, tecnológicas, y de recursos humanos. Apoyan la implementación de las prácticas SMCI.
  2. Capacidad.  La capacidad es una competencia específica que debe existir en una organización para poder ejecutar los procesos de gestión de proyectos y entregar los servicios y productos de la gestión de proyectos. Las capacidades son incrementales y dirigen hacia una o más buenas prácticas.
  3. Salidas. Es un resultado tanto tangible como intangible creado por la aplicación de una capacidad. Una capacidad puede tener múltiples salidas. El grado en el cual una salida es lograda es medido por un indicador de desempeño clave (KPI).
  4. Adopción de los componentes del modelo de madurez organizacional. Al utilizar estos componentes, se puede:
    1. Acelerar el éxito de la organización y minimizar los riesgos innecesarios al utilizar buenas prácticas probadas;
    2. Dirigir la identificación y selección de proyectos que apoyen la ejecución de la estrategia;
    3. Asegurar que la gestión de portafolios y proyectos incluyan la apropiada mezcla de inversiones que mejor apoye la ejecución de las estrategias de la organización y la tolerancia del riesgo;
    4. Sentir, analizar, y responder a los cambios incrementales ocurriendo dentro de la organización, o cambios precipitados por factores externos como la competencia o los requisitos regulatorios.
    5. Asegurar el alineamiento entre el portafolio del proyectos y las metas y estrategia de la organización;
    6. Incrementar el entendimiento y transparencia de los costos, riesgos, y beneficios del portafolio de proyectos, por tanto habilitando mejores decisiones de gestión.
    7. Brindar más datos efectivos para apoyar las medidas del gobierno del proyecto; y
    8. Reducir el riesgo de fallas de alto nivel del proyecto, programa, o portafolio.


Definición de gestión organizacional de portafolios

Es la gestión sistemática de proyectos, programas, y portafolios alineados con los objetivos de negocio estratégicos de la organización. El propósito es asegurar que la organización escoja los proyectos correctos y coloque los recursos críticos de forma apropiada (Project Management Institute, 2013).
Definición de madurez de la gestión organizacional de proyectos

Un “modelo de madurez” es un marco que describe las características de los procesos efectivos en áreas tan diversas como la planificación estratégica de negocios, desarrollo de negocios, ingeniería de sistemas, gestión de proyectos, gestión del riesgo, tecnologías de información, o gestión de personal. El fundamento de estos modelos es que cada proceso depende de una o más capacidades o competencias que pueden ser medidas o evaluadas (Project Management Institute, 2013).
Herramientas

  1. Elementos del ciclo del modelo de madurez organizacional de la administración de proyectos (Project Management Institute, 2013).   El conocimiento provee a la organización con información descriptiva sobre las buenas prácticas, capacidades, salidas, y otros componentes del modelo de madurez de la gestión organizacional de proyectos. La evaluación permite a la organización determinar su posición actual en el continuum de la gestión de la madurez organizacional de proyectos.  El elemento de mejoramiento utiliza los resultados de la valoración para planificar las iniciativas que llevarán a incrementar la madurez de la gestión organizacional de proyectos.
pastedGraphic_15.pdfFigura 13. Elementos del estándar de madurez organizacional de proyectos: conocimiento, evaluación, y mejoramiento. Muestra la dinámica de interacción entre los tres elementos principales del modelo.  Fuente: Project Management Institute, Inc.

    1. Conocimiento.  
      1. El primer paso es prepararse para evaluar la madurez de la gestión organizacional de proyectos existente con relación al proyecto. Esto involucra dos niveles entendimiento que varían de organización en organización. El primero es un entendimiento de los objetivos de la estrategia de la organización y del grado de madurez necesitado para ejecutar estos objetivos.  El segundo es un entendimiento de los componentes del OPM3 y como usarlos para tener las metas de madurez de la organización.  El modelo incluye:
        1. Fundamentos del conocimiento, consiste de texto narrativo que incluye buenas prácticas.
        2. Método de autoevaluación, un proceso de evaluación comprensivo y de alto nivel.
        3. Directorio detallado de la herramienta en línea del OPM3, una base de datos de buenas prácticas, capacidades, y una herramienta de planificación de la mejoramiento.
    2. Evaluación. 
      1. El segundo paso es medir el nivel de madurez a lo largo de la organización, respecto de la gestión organizacional de proyectos. Para serlo se deben comparar las características del estado de madurez actual con el descrito en el modelo. La primera fase es revisar cuáles prácticas no están siendo aplicadas por la organización. Para esto utiliza el método de autoevaluación que es un cuestionario en el apéndice del estándar o en la herramienta en línea, o el desarrollado por la empresa.  
      2. Luego suelen determinar cuáles buenas prácticas se deben investigar primero, susceptibles de ser aplicadas en la organización.  Se investigan las capacidades descritas por cada buena práctica, luego se determina cuáles de estas capacidades identificadas existen dentro de la organización.  El estudio involucra estudiar cada capacidad y determinar si sus salidas esperabas que existen o no, si son observables en la organización como evidencia de la existencia de esta capacidad. Los resultados de esta valuación pueden dirigir al organización un plan para mejoramiento, repetir la evaluación, o dejar el proceso.
    3. Mejoramiento. 
      1. Luego se continúa con el plan de mejoras en aquellas organizaciones que desean proseguir con el proceso. La documentación de aquellas capacidades que la organización tiene o no tiene permite hacer una escala de necesidad.  Luego se definen prioridades para cada una de las capacidades y salidas requeridas para la organización. Esto permite la creación de un plan específico para lograr las salidas asociadas con las capacidades de las buenas prácticas estudiadas.
      2. Implementar las mejoras. Una vez que el plan sido establecido la organización tiene que incrementar el plan en el tiempo esto es, ejecutar los objetivos organizacionales desarrollando las actividades requeridas para lograr las capacidades y avanzar en incrementar la madurez de la gestión organizacional de proyectos.  Se debe considerar utilizar el 90% del esfuerzo en esta etapa.
    4. Regreso a evaluación y mejoramiento.
      1. Repetir el proceso. Después de haber completado cierto mejoramiento, la organización debe considerar revaluar para observar su posición en el continuum del modelo de madurez de la gestión organizacional de proyectos, y repetir la valoración, o retornar al plan de mejoramiento.

pastedGraphic_16.pdfFigura 14. El ciclo OPM3. Muestra la relación entre los diferentes componentes del ciclo, y los procesos que lo conforman. Fuente: Project Management Institute, Inc.

  1. Procesos de la gestión de proyectos organizacional
    1. Procesos de la gestión de proyectos.  Identificados en el PMBoK versión 5, son requeridos para cualquier proyecto. Los cinco grupos de proceso tienen dependencias claras y son desarrollados en la misma secuencia para cada proyecto. A veces necesitan ser repetidos para completar un proyecto, a eso se le llama elaboración progresiva.  Dichos grupos de procesos son iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, cierre.
    2. Procesos de la gestión de programas. PMI Standard for Program Management, versión 2, identifica cinco grupos de procesos para la gestión de programas. Están sincronizados con los definidos en el estándar para la gestión de proyectos.  No se desarrollan de forma lineal y a veces se sobreponen. Uno o más de estos procesos, de cada grupo de procesos, será ejecutado al menos una vez en cada fase del ciclo de vida del programa.  Estos son: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, cierre.
    3. Procesos de la gestión de portafolios.  Standard for Portfolio Management, versión 2, identifica los grupos de procesos de la gestión de portafolios. Son una serie de estándares organizacionales que sirven para facilitar la toma de decisiones informadas, la transferencia de estrategias, y el balance del portafolio. Existen dos grupos: alineación, monitoreo y control.
    4. Atributos de los procesos de gestión de portafolios, programas, y proyectos.
  2. Construcción de un modelo de madurez organizacional.
    1. Buenas prácticas.  El modelo de madurez de la gestión organizacional de proyectos evalúa la existencia de buenas prácticas dentro de los dominios del OPM (proyecto, programas, y portafolio). Buenas prácticas son métodos óptimos, actualmente reconocibles dentro de una industria con disciplinas dadas, para lograr una meta u objetivo establecidos.
      1. Capacidades.  Es una competencia que debe existir en una organización para que se pueda ejecutar los procesos OPM y entregar las salidas OPM. Las capacidades son pasos incrementales que dirigen hacia la obtención de una o más buenas prácticas. No necesitan ser obtenidas en orden exacto, pero deben ser conseguidas todas para que se puede implementar una buena práctica. Una buena práctica está hecha de dos o más capacidades.
      2. Salidas. La existencia de una capacidad es demostrada con existencia las salidas correspondientes. El grado mediante el cual una salidas obtenidas se mide utilizando un indicador de desempeño clave (KPI).
      3. Indicadores claves de desempeño. Un KPI  es un criterio que cada organización puede determinar, cuantitativamente o cualitativamente, para determinar si una salida existe, y en qué grado. Debe ser una medida directa o una evaluación experta.
pastedGraphic_17.pdfFigura 15. Relación entre buenas prácticas, capacidades, salidas, e indicadores.  Las buenas prácticas son dependientes de las capacidades y sus indicadores asociados, en los cuales proveen una medición de las salidas. Fuente: Project Management Institute, Inc.

    1. SMCI y los habilitadores organizacionales.
      1. SMCI Buenas prácticas.  Este grupo de buenas prácticas para cada grupo de procesos, dentro de cada dominio, se organizan para referirse a los patrones de mejoramiento de los procesos de la estandarización, medición, control, y medición continua (SMCI).  Para cada capacidad identificada de un proceso de portafolio, programa, y proyecto; la organización de demostrar:
        1. Estandarización.
          1. Cuerpo de gobierno del proceso activo.
          2. Documentación.
          3. Comunicación.
          4. Estandarización (implementación consistente y repetible).
        2. Revisión.
          1. Requerimientos de los clientes incorporados en las medidas.
          2. Características críticas identificadas.
          3. Características críticas de medición.
          4. Entradas relacionadas con los resultados.
          5. Entradas críticas de medición.
        3. Control.
          1. Plan de control desarrollado.
          2. Plan de control implementado.
          3. Estabilidad alcanzada.
        4. Mejoramiento.
          1. Problemas identificados. 
          2. Mejoras implementadas. 
          3. Sostenibilidad mejorada.
      2. Buenas prácticas de habilitación organizacional. Son practicas estructurales, culturales, tecnológicas, y de recursos humanos que puede ser aplicadas para apoyar y sostener la implementación de las mejores prácticas en proyectos, programas, portafolios. Las capacidades de estas prácticas describen algunos de las procesos de gestión general que son desarrollados en una organización que trabaja con administración de proyectos. Una organización esté influenciada por factores culturales que son parte de su ambiente de trabajo. Éstos factores se hacen parte de las buenas prácticas utilizando entrenamiento, implementación de las metodologías de gestión de proyectos, técnicas y otras prácticas que no aparecen directamente los estándares del Instituto gran estación de proyectos, pero son parte del contexto organizacional de cada una de las organizaciones.
    2. Dependencias entre buenas prácticas y capacidades. Una capacidad puede ser la entrada componente de una o varias buenas prácticas.
    3. Categorización de buenas prácticas dentro del modelo de madurez organizacional. Se han creado varias características para entender y crear un mejoramiento para alcanzar las buenas prácticas según las necesidades propias. Alguna de esas categorías son:
      1. Dominio.  Todos los dominios.
      2. Estado SMCI.  Los estados del proceso de mejoramiento.
      3. Habilitadores organizacionales.  Buenas prácticas del SMCI.
      4. Grupos de proceso. Capacidades dentro de cada grupo del proceso.
      5. Área de conocimiento. Describe un área identificada de la gestión de proyectos, definida por sus requerimientos de conocimiento.
      6. Predictibilidad del proyecto.  Todo lo que permita predecir cualquier desviación en la salida de un proyecto.
      7. Optimización de recursos.  Buenas prácticas que provean habilidad de identificar, desarrollar y liberar recursos del proyecto para entregar valor al cliente.
      8. Balanced Scorecard.  Todas las buenas prácticas que apoyan a la organización en el desarrollo y ejecución del reporte uniforme y mecanismos de rastreo de modo que la medición de la estrategia puede ser evaluada de modo consistente y objetivo.

Desde el punto de vista de otras fuentes

Definición de modelo de madurez organizacional

“Un modelo de madurez, es un conjunto estructurado de elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que permite identificar las capacidades instaladas  en dirección de proyectos en la organización,  compararlas con estándares, identificar vacíos o debilidades y establecer procesos de mejora continua” (Claros, n.d.).
“Un modelo de madurez puede ser visto como una serie de niveles estructurados que describen que tan bien los comportamientos, prácticas y procesos u organización pueden producir salidas de forma sostenible y confiable” (Wikipedia, 2012).
Tipos de modelos

De acuerdo con Claros (n.d.) se presentan tres modelos principales:
  1. PMMM (Project Management Maturity Model).  Analiza el nivel de madurez usando las áreas de conocimiento del PMBoK.  Usa cinco niveles de evaluación:  
    1. Inicial.
    2. Repetición.
    3. Definición.
    4. Dirección.
    5. Optimización.
  2. Capability Maturity Model (CMM).  Estudia el grado de formalidad y optimización de los procesos, las prácticas, pasos definidos, la gestión resultante en métricas, para determinar la optimización de los procesos. (Wikipedia, 2013).  Presenta los siguientes niveles de madurez:
    1. Inicial.
    2. Repetible.
    3. Definido.
    4. Gestionado.
    5. Optimizado.
  3. Kezner.  Está basado en el CMM y en el PMBoK.  Son 183 preguntas clasificadas en cinco niveles:
    1. Lenguaje común.
    2. Procesos comunes.
    3. Metodología común.
    4. Comparación.
    5. Mejoramiento continuo.
  4. Quality Management Maturity Grid (Wikipedia, 2012).  Es una matriz organizacional utilizada por las organizaciones para determinar la madurez de sus procesos, que tan bien están asimilados en su cultura, con respecto de la gestión del calidad del producto o servicio.  Describe cinco niveles de madurez:
    1. Incertidumbre.
    2. Despertar.
    3. Iluminación.
    4. Sabiduría.
    5. Certeza.
  5. P3M3 (P3M3, n.d.). Contiene tres modelos que desarrollan evaluaciones independientes:  proyectos, programas, portafolios. Utiliza un marco de referencia de cinco niveles para realizar la categorización de la maduración los procesos de la organización:  
    1. Despertar de los procesos.
    2. Procesos repetibles.
    3. Procesos definidos.
    4. Procesos gestionados.
    5. Procesos optimizados.


Relación entre programas, portafolios y madurez organizacional

Contenidos

Siguiendo con la escalera de organización de proyectos, encontramos en orden incremental los programas que contienen proyectos, de acuerdo como lo estipulan tanto las definiciones del PMI como de otras fuentes.  Los portafolios, por su lado, tienen la particularidad de contener proyectos, programas y elementos relativos a ambos, por ejemplo, capacitaciones, elementos  de orden superior como gestión del conocimiento, etc.  Diferenciándose del resto en su característica de contenedor, el modelo de madurez organizacional es un sistema evaluativo-comparativo que guía y según el nivel de implementación en la organización; norma un aspecto específico:  en este caso particular, la gestión de proyectos organizacionales. 
Organización interna

Tanto proyectos, programas como portafolios han sido descritos, desde el punto de vista del PMI, utilizando elementos comunes a sus recomendaciones, que facilitan la adopción de las estructuras superiores para aquellos practicantes de la estructura inferior (proyectos).  Por tanto, observamos elementos de organización como las áreas de conocimiento y grupos de procesos.  Los programas tiene la particularidad de variar el nombre grupo de procesos por el de dominio.  Pero es más evidente dicha relación entre los proyectos y los portafolios, donde incluso los estándares que delimitan teóricamente dichas prácticas presentan entradas, herramientas y técnicas, y salidas para cada uno de sus procesos.  En este aspecto difiere por completo el modelo de madurez organizacional, el cual presenta en niveles clasificatorios, y en un cuestionario por áreas que aplicado profesionalmente indica el nivel de madurez de la empresa respecto del área organizacional bajo estudio.
Nomenclatura

Tanto proyectos, como programas, así también los portafolios comparten los nombres de documentación.  Por ejemplo; acta constitutiva, estructura de desglose de trabajo, etc.  Pero las recomendaciones del PMI llevan a cada uno de los elementos a ser nombrados como particulares haciendo alusión a cada elemento de gestión organizacional que lo contiene, de modo que pasa a obtener su nombre.  Por ejemplo, acta constitutiva del proyecto, acta constitutiva del programa, acta constitutiva del portafolio.  Entre más alto el nivel, mayor es el interés en el tema, debido a que la mayor visibilidad implica el manejo de más niveles de elementos; y por ende, de su documentación.  He ahí la importancia de la codificación.  Es interesante determinar el manejo que en la realidad se hace del tema, y si dicha extensión de la identificación del nombre salta de la teoría propuesta a la realidad.
Magnitud

Para el investigador, la salida de cada uno de los elementos puede ser clarificada según su magnitud.  Magnitud es definida como la relevancia del producto desarrollado tras o durante la gestión del proyecto, programa o portafolio respecto de la contribución a la estrategia organizacional y sus objetivos.  Es decir, el grado en que las meta-salidas de cada uno de estos elementos permite a la organización acercarse a la consecución de su estrategia organizacional.  Se habla pues de alta y baja magnitud.  Por ejemplo, un proyecto es desarrollado con la finalidad de crear un módulo de evaluación de estados financieros automatizado para una empresa.  El grado de magnitud es bajo.  Existe contribución pero su participación no aporta una idea clara de cómo ayuda a acercarse a la consecución de la estrategia organizacional.  Pero este proyecto forma parte de un programa de transformación de la toma de decisiones de la empresa.  Dentro de este programa, otras salidas involucran otros módulos para gestionar información dentro de la empresa de modo que el conjunto de módulos conformará un nuevo sistema informático capaz de producir tendencias en tiempo real usando los datos más básicos de los estados financieros y cualquier dato del área de finanzas.  En este caso, se habla de un grado de magnitud medio:  se observa una mayor contribución a una estrategia organizacional.  

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Figura 16.  Magnitud:  Contribución a la estrategia organizacional.  Muestra la importancia de colaboración a la estrategia de las salidas de los diferentes elementos de la gestión organizacional de proyectos.  Fuente:  el autor.

Continuando con dicho ejemplo, al alejarnos de este sistema y empezar a observar a la distancia, se entra en el ámbito del portafolio.  En este nivel, es posible determinar que los programas están generando sistemas de información interrelacionados que serán capaces de generar, refinar, manipular la información para dirigir la toma de decisión de los altos niveles; y el sistema de finanzas es sólo uno de estos componentes: producción, mercadeo, investigación y desarrollo, etc., cada uno conservando las particularidades indicadas anteriormente.  Este portafolio en particular está generando toda una nueva cultura de manejo de información, y conlleva; además de los sistemas, elementos de entrenamiento, de adaptación a las nuevas formas de trabajo, programas de reubicación de personal por potencialidades, etc.  El nivel de magnitud, por tanto, es de orden alto.  El desarrollo de una nueva cultura de información, con toda la innovación que ello conlleva para la organización, permite determinar que la empresa busca en su estrategia un cambio de importancia y adaptación al medio (elementos que la información propicia alcanzar).  Varios portafolios en proceso y generando elementos de alta magnitud son capaces de modificar a la organización por completo y dirigirla en la dirección deseada.  En el gran espectro, los modelos de madurez organizacional están velando por los niveles de implementación de los procesos.  Por tanto se aseguran que las diferentes salidas, sin importar el orden de magnitud, se encuentren alineadas con la filosofía de gestión elegida, y que todos los esfuerzos sean realizados de modo coherente y experto, al más alto nivel de dicho modelo.
Adaptabilidad

Un factor común a los tres elementos de gestión de proyectos es el continuo monitoreo de las condiciones ambientales que deben realizar los encargados con el fin de asegurar la adaptabilidad del elemento.  A nivel interno, este monitoreo se encuentra enfocado principalmente en cualquier cambio realizado en la estrategia organizacional.  Una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) es capaz de brindar importante información e indicar dichos cambios a los gestores de los elementos.  Pero del mismo modo, cada gestor debe entender de qué modo mantener el elemento bajo su gestión alineado con la estrategia organizacional para asegurar que la salida estará contribuyendo a la consecución de la misma, independientemente de su magnitud.
Knowledge Management

Un elemento poco mencionado dentro de las recomendaciones del PMI y de otras fuentes es la existencia de la organización de gestión del conocimiento.  Dicho ente, independientemente del elemento que se desarrolle, se encarga de recibir toda la información y documentación generada por el mismo.  El principal propósito de esta organización es constituir un repositorio de información que alimente esfuerzos y elementos futuros.  Al usar la información existente, es posible definir prácticas, metodologías, y recomendaciones que, alineadas con la estrategia y el modelo de madurez utilizado por la empresa, brinda mayores posibilidades de ejecución estandarizada y enfocada de los elementos de gestión.  Se encarga de esfuerzos de compilación, análisis, creación, reporte, capacitación y divulgación.  De este modo, es un ente común a proyectos, programas, portafolios y modelos de madurez.
Ecosistema

Con la implementación de la gestión de proyectos, programas, portafolios, y modelos de madurez como marco de referencia para los procesos de gestión, se implementa en la empresa una cultura de gestión.  A mayores niveles de madurez, mayor es el nivel de influencia, extensión y exposición a la cultura de gestión de dichos elementos.  Es decir, se genera un ecosistema de proyectos, programas, portafolios y prácticas alineadas y dirigidas que conforma parte de la cultura organizacional.  La mayor fuerza del ecosistema implica una mayor penetración de la gestión de los elementos citados.  
El resultado de esta aseveración es similar a la evaluación que hace un modelo de madurez, con la gran diferencia de que se involucra la cultura organizacional y la forma de vivir el trabajo;  de ahí la designación de ecosistema en referencia a un elemento orgánico que debe aparecer con la simple existencia y ampliación de la gestión organizacional de proyectos.  Ambos elementos contribuyen con la consecución de la estrategia organizacional, la gestión por el hecho de ser el esfuerzo coherente y razonado por implementar las prácticas que norman a los elementos de gestión; y el ecosistema como consecuencia de dicha implementación al calar en la mente organizacional:  es decir, la gestión es asimilada en la cultura paulatinamente.  
Por ende, la relación de ambos elementos es directa:  con la extensión y penetración de la gestión, se desarrolla y fortalece el ecosistema.  Uno de los principales frutos de este crecimiento es la mentalización de los empleados hacia la gestión organizacional de proyectos y sus esfuerzos de capacitación pueden dirigirles hacia dicha área conforme sea percibida la importancia de esta gestión para la organización:  búsqueda de oportunidades de crecimiento es un ejemplo de cómo los trabajadores ambientados en la gestión organizacional de proyectos pueden manifestar la fortaleza del ecosistema.
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Figura 17.  Ecosistema:  Definición.  Con la cultura como base de la empresa, afectada por el marco de referencia del modelo de madurez, se desarrolla la gestión organizacional de proyectos, y de forma orgánica y paralela, se desarrolla el ecosistema.  Ambos se extienden hacia la estrategia.  Fuente:  el autor.