Análisis de documentos de investigación sobre la gestión de proyectos

Análisis de documentos de investigación sobre la gestión de proyectos

Análisis de indicadores del informe mundial 2012

Fundamentos organizacionales

Basándose en un informe de los principales indicadores del documento (Berrocal, 2013), es posible determinar un alto apoyo de la alta gerencia al uso de la gestión de proyectos, y de modo proporcional, una resistencia  media (37%).  En la mitad de todas las empresas investigadas, se brinda tiempo y recursos para lograr tanto una planificación como control efectivos.  Todos estos elementos indican que a la fecha, la cultura organizacional ha sido permeada solamente en la mitad de los casos. 

Respecto de la estructura, la estructura proyectizada es aún la minoría aunque muchas de las empresas trabajan solamente en proyectos.  Además, la mitad de proyectos tiene la figura de un gestor de proyectos pero esa figura no existe en el organigrama en la misma proporción.  Igualmente para la mitad de las empresas se entiende la importancia de usar proyectos, pero sólo un 25% está dedicado a ello exclusivamente.  Y en un tercio los procesos aún son más importantes que un proyecto.  Por tanto, dado que su estructura no es la adecuada para proyectos, la figura del gestor no goza de la plena autoridad que requiere fuera del proyecto, muy poco personal tiene tiempo completo para proyectos y los procesos aún son más importantes; es fácil observar cómo, bajo estas situaciones, cualquier proyecto que se desarrolle es susceptible de falla porque aunque se entiende su importancia, aún no es una prioridad para la empresa y su estructura.

Sobre el tema de la gestión de proyectos y su cartera, en menos de la mitad se ajustan los proyectos con la estrategia, pero en más de la mitad se usa el Cuadro Integral de Mando (CMI).  Menos de la mitad de los proyectos seleccionados y priorizados se hacen a la luz de la estrategia, y en menos de eso se controla el resultado, pero no el beneficio para la estrategia.  El finalizar completamente la cartera es algo extraño para casi la totalidad de las empresas.  Es más común completar más del 70%.  En casi la mitad de casos el consejo de administración es el responsable de la gestión.  Para priorizar se usan listas, repositorios, categorización; como elementos de mayor peso.  Más de la mitad no usan programas.  Se deduce entonces sobre esta información que aunque se desea alinear y escoger los proyectos con la estrategia, esto no se hace en todas las empresas y no se sabe cómo aportan a la estrategia aquellos que se terminan.  En más de la mitad no existe la conciencia de la influencia de la estrategia en la gestión de los proyectos.

Metodología y procesos

En la mitad de los casos existe un Oficina de Gestión de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés), subordinada al presidente en un tercio de las observaciones.  Muchas tienen pocos profesionales en proyectos.  También, un tercio no tiene injerencia sobre los proyectos de la empresa. Solo un tercio tiene más de una oficina de proyectos, y casi todas están dedicadas a Tecnologías de Información (TI).  En más de la mitad sólo trabajan tres personas por PMO. El nivel de madurez 1 prevalece en las empresas:  las PMO están mayormente compuestas por personal con interés propio en los proyectos.  Muchos de los problemas de fracaso de la oficina son la resistencia, falta de patrocinio y falta de conocimientos y habilidades técnicas para implementar la oficina de gestión.  En la mitad no se desea una PMO.  Por tanto, aunque goza de un alto nivel de respaldo, la PMO tiene personal poco capacitado y debe enfrentar mucha resistencia, igual de patrocinio, esto promueve la falta de autoridad y difusión.  Por estar dedicadas mayormente a las TI, es fácil que su injerencia en otras áreas se contemple como una intromisión.  

Los modelos de madurez no se usan en la mitad de las empresas.  En la otra mitad prevalece el OPM3.  Prevalece también el uso de una metodología de gestión de proyectos única para todas las áreas y en la mitad se usan técnicas ágiles.   Las principales consideraciones de la gestión son el tiempo, el alcance y el costo.  La prioridad de documentación y procesos recaen en la planificación y el control.  Es mínimo el uso del análisis de valor acumulado para calcular el estado de los procesos.  Más de la mitad altera el alcance para satisfacer al cliente.  Respecto de los procesos la madurez es nivel dos, donde hay procesos pero no están estandarizados.  Es por ello que puede afirmarse que la estandarización no es la regla en las empresas estudiadas:  Se usa gestión de proyectos y el OPM3 en la mitad de casos, se le brinda mucha importancia a las primeras etapas de la gestión pero poco control al estado del proceso y el alcance puede ser variado para mantener al cliente contento.  

Aplicación de la gestión

Más de la mitad de los casos tiene gerentes con poco entrenamiento formal, y se desea que exista un programa de capacitación, aunque las empresas no desean que sea Project Management Professional (PMP).  En el mínimo de las empresas se le solicita a un gestor una certificación de este tipo, o al proveedor de servicios como requisito en la mitad de las empresas.  Entre las habilidades, el Project Manager (PM) debe ser comunicativo, liderar, y negociar.  Sus deficiencias:  comunicación, manejar conflictos, gestionar conocimiento.  Se denota entonces la presencia de gran cantidad de gestores empíricos, encargados de realizar grandes proyectos sin más respaldo que su experiencia administrativa o laboral; las empresas desean dar capacitación pero no tan cara como un PMP, y la mínima cantidad exige que los profesionales estén certificados PMP, donde probablemente el salario sea una restricción.

Casi la totalidad utiliza herramientas de software para gestionar proyectos, pero sólo un tercio lo usa en todos los proyectos.  Por otro lado, casi ninguna empresa usa software para capturar el conocimiento generado durante el proyecto.  Es posible inferir que las empresas compran los paquetes de software asumiendo que es la herramienta la que permite la administración de proyectos, que no se usa siempre a pesar de lo caro de las licencias, y que no está quedando ningún tipo de aprendizaje interno sobre la experiencia de proyectos.

En menos de la mitad de las empresas se pagan incentivos por resultados del proyecto.  Es mínima la obtención la satisfacción de costos, alcance, tiempo, calidad y cliente como un todo.  El tiempo es el mayor factor de problema, pero no tanto los costos;  aunque el presupuesto casi siempre presenta desviación.  Para más de la mitad de las empresas, la inversión no siempre es devuelta al concluir un proyecto, y las causas son la falta de comunicación, alcance mal definido, los cambios de alcance constantes, y riesgos que no se evaluaron bien.  Aún así, la organización en la mitad de los casos se da cuenta de los beneficios de hacer un proyecto.  Por ello se dice que obtener resultados satisfactorios en los proyectos es casi nulo en dichas empresas, siendo el tiempo el mayor problema, porque la empresa no es rígida en el mantenimiento del alcance contratado y lo varía para satisfacción del cliente.  Esto afecta al presupuesto y la empresa termina perdiendo porque debe invertir más trabajo del pactado en el proyecto.  

¿Avanza la gestión de la madurez de las organizaciones en el mundo, en América Latina?

Aunque es un modelo importante, existen otros modelos.  El PMI tiene influencia en Costa Rica y Latinoamérica por ser la filosofía reinante en los Estados Unidos, pero en Asia y Europa existen filosofías más importantes y difundidas.  El documento provisto brinda la perspectiva de un año en particular, por lo que no es posible calcular una tendencia, considerando especialmente que sólo los socios parecen tener acceso al material previo, según el sitio del PMISurvey.org.  Respecto de la situación particular durante el 2012 en la muestra estudiada, que no puede ser inferida a la globalidad de empresas o crear una tendencia por la falta de datos del organismo en dicho reporte, se considera que durante el año en estudio la gestión de la madurez tiene una presencia importante, al menos de modo conceptual:  las empresas desean alinear sus proyectos con la estrategia; pero los niveles de madurez de las PMO y los proyectos son muy bajos.  La falta de estandarización de procesos es la regla, y esto afecta a toda la organización pues no existe un esfuerzo unificado.  Basándose en este hecho, se puede informar que al estar en bajos niveles, tienen bajos niveles de estandarización, pero bajo el precepto de que existe conciencia de la importancia de los proyectos alineados con la estrategia y de la importancia de la administración de proyectos;  puede decirse que el avance debe existir y debe darse de forma lenta en las empresas evaluadas.  Dado que la encuesta en la que se basa dicha investigación fue aplicada en Argentina, Francia, Brasil y Uruguay, se puede afirmar que en las empresas evaluadas de dichos países el modelo de madurez indica poco desarrollo organizacional de gestión de proyectos, y en lento avance según lo planteado anteriormente.

¿Avanza su gestión de programas y portafolios?

En las empresas evaluadas en dicho informe, se presentan las siguientes características:

1. La estructura organizacional de muchas empresas no es apta para proyectos.
2. Es muy poca la cantidad de empresas que se dedica a la realización de proyectos exclusivamente.
3. Para un tercio, los procesos importan más que los proyectos.
4. El gestor de proyectos no tiene la autoridad que debiera en muchas empresas.
5. Poco personal está dedicado tiempo completo al desarrollo de proyectos.
6. En la mitad de los casos la cultura organizacional no ha sido permeada por la gestión de proyectos.
7. Poca contratación de gestores certificados, dando prioridad a gerentes de proyectos empíricos.
8. Más de la mitad de las empresas no usan programas.
9. Muchas no desean implementar programas.
10. Las PMO son muy recientes y con poca influencia organizacional.

Por tanto, la gestión de programas y portafolios puede afirmarse seriamente afectada por las condiciones descritas con anterioridad.  La falta de una PMO bien definida y experimentada, con poca difusión y autoridad organizacional (inclusive en proyectos ya existentes) no permite crear las estructuras superiores de gestión:  ningún gerente de proyecto deseará ver su proyecto afectado por una figura superior.  Así mismo, el desconocimiento que existe de estos elementos por parte de gerentes de proyecto empíricos y no certificados no hará resaltar nunca la necesidad de organizar la gestión bajo dichos conceptos, porque no lo consideran necesario:  están desarrollando un proyecto y lo primordial es su desempeño, su reputación y su logro de objetivos.  Es por ello que se observan tantos administradores de proyectos que hasta después se entrenan formalmente en el área, muchas veces forzados por sus empresas.  Como para la cultura general la gestión de proyectos aún no es algo relevante, se ve afectada la estructura y por ello, existe muy poco personal dedicado sólo a proyectos ante las perspectivas tradicionales del trabajo y el desempeño organizacional, restando autoridad al a los proyectos que siempre estarán detrás de los procesos operativos y en estructuras jerarquizadas.  Un programa o un portafolio simplemente no pueden ocurrir en empresas con estas características, en las que ni siquiera un proyecto tiene la solidez interna que debiera.

¿Qué retos tienen por delante las organizaciones que se muestran en la encuesta?

1. Primeramente, la educación y el entrenamiento formal de los profesionales que serán dedicados a proyectos.  Es necesario solicitar profesionales certificados, no entrenados solamente, además.  Por qué?  Para asegurar el alineamiento con las filosofías del PMI y evitar las prácticas personalizadas, autoconcebidas o autoproclamadas propias no en concordancia con las necesidades de la empresa y que en muchas ocasiones llevan al fallo de los proyectos.  
2. En segundo lugar, el entrenamiento en las habilidades suaves de los gerentes para atacar esas debilidades principales identificadas, en primer lugar, la comunicación.  El gerente de proyectos pasa la mayor parte de su tiempo comunicándose con todos los interesados del proyecto coordinando acciones y recursos.  
3. La alta gerencia debe empezar a formalizar la implementación de la gestión de proyectos como un elemento permanente, estable y sólido dentro de la organización, con su propio personal y formalización de roles en estructura.  Esto es especialmente cierto para las empresas dedicadas 100% a la gerencia de proyectos.  Esto permitirá avanzar en otras áreas como la formalización de los profesionales, la estandarización de procesos, y más adelante, implementación de programas y portafolios coherentes con la estrategia organizacional.

Otras consultas realizadas

1. Lee (2006), conduce una investigación con el objetivo de promover un mejor entendimiento de las PMO en Tecnologías de Información (TI).  Con un total de 379 respuestas, todas enfocadas empresas de tecnologías de TI, presenta las siguientes particularidades:
1. Las oficinas encuentran en empresas de todos los tamaños y todas las industrias. 
2. Más de la mitad de las PMOs  tenía menos de dos años de existencia.
3. Más del 70% manejaba menos del 50% de todos los proyectos de TI.
4. Para el más del 80% de los encuestados, el trabajo de gestión se da de forma promedio con existencia de una oficina. Más del 50% dijo que trabajaba mejor o igual a no tener una oficina de proyectos.
2. Hobbs (2006) presenta los siguientes descubrimientos utilizando los datos de 500 PMOs en Estados Unidos, Canadá, Europa, y otros.  
1. Existe gran variedad y falta de consenso en el valor,  estructura, y funciones de una oficina de gestión de proyectos.
2. Debido a la gran variación geográfica, tamaño de las empresas, y sectores económicos; no fue posible determinar una explicación para las variaciones de la conceptualización entre las diferentes empresas, sobre una oficina de gestión de proyectos.
3. La aayoría de sus empresas encontraban en nivel dos de madurez.
4. El 58% de los casos se cuestionaba la existencia de una oficina de gestión proyectos.
5. Más de la mitad de las oficinas tenían menos de cinco años existencia.
6. En el 30% de los casos, todos los profesionales de la oficina eran gestores de proyectos.
3. Business Improvement Architects (2005), al analizar específicamente el impacto de implementar una PMO mediante una encuesta en línea aplicada a 750 participantes de todo el mundo indica que:
1. Las oficinas son departamentos relativamente nuevos, con menos de dos años.
2. En ocasiones son creadas ya sea para un departamento, o para toda la organización.
3. La principal razón de la implementación es ser más exitosos en la gestión de los proyectos y tener herramientas, técnicas y procesos, predictivos y reutilizables.
4. Las organizaciones que tienden a implementar una oficina de manera rápida no llevan acabo bien implementación.
5. La mayoría de los presupuestos para implementar una PMO fueron de menos de 100 mil dólares.
6. La principal falla de implementación se da por falta de patrocinio.  Es necesario alinear el plan de implementación con la estrategia.  En muchos de los casos se presenta a la oficina como un consolidador y un distribuidor de información, en lugar de proveer un servicio importante para la organización.
7. La mayoría no está utilizando ISO 10006 para planificar la calidad de sus proyectos.
8. Se identifica que las oficinas y los gestores de proyectos deben ganar capacidad en sus habilidades de influencia.
4. Desde otro punto de vista, Spalek (2010) menciona, al estudiar los casos de 444 PMOs , que:
1. El 71% de las oficinas tenían hasta cuatro años de antigüedad.
2. La gran mayoría de las PMOs no sobrevivió un periodo de cuatro años (88%).
3. Las principales razones de establecimiento fueron:
1. Necesidad de eficiencia en los programas y proyectos.
2. Necesidades de reportes.
3. Establecimiento y reforzamiento de estándares, metodología, y plantillas.
4. La mayoría de las oficinas tenía un alcance de actividades definido y un apoyo gerencial superior, sin embargo no se definieron sus criterios de éxito al momento de la implementación.
5. Los desafíos más importantes de operar una PMO son:
1. Falta de definición del alcance de actividades de una PMO al inicio.
2. La PMO no era capaz de agregar valor a la organización.
3. Los empleados estaban en contra de ella.
6. La mayor razón de aquellas PMOs que fueron cerradas fue que la alta dirigencia estaba en contra de ellas.

Análisis 

1. Algunas particularidades de todos los estudios presentados son:
1. La mayoría de todos los estudios concuerdan en que las PMOs son entes relativamente nuevos.
2. Muchos de los organismos encuestados manifiestan no entender la importancia de una oficina de gestión de proyectos. 
3. No todas las oficinas están compuestas al 100% por profesionales en la gestión de proyectos.
4. Existe falta de apoyo superior y de patrocinio para la implementación y sostenibilidad de una oficina de Proyectos.
5. Lo anterior, se da por la falla de definición en las actividades, criterios de éxito, y en su alineación con los objetivos estratégicos de la empresa.
2. Por tanto, muchas oficinas de gestión de proyectos no superan el periodo de cuatro años de vida; debido a falta de definición, falta de consistencia con su rol, falta de personal preparado, y apoyo de alta gerencia.  Esto provoca el rechazo de los empleados, la falta de autoridad, la falta de injerencia en proyectos.  Todo esto dificulta su papel en la gestión organizacional de proyectos.

Referencias

Berrocal, F. (2013, Abril 13). Situación de la gestión de proyectos de las empresas consultadas en el informe mundial 2012. Consultado el 14 de  abril de 2013.  Tomado de http://investigaciones-francisco-berrocal.blogspot.com/2013/04/introduccion-se-lleva-cabo-una.html

Business Improvement Architects. (February, 2005). The impact of implementing a project management office – report on the results of the on-line survey. Consultado el 14 de  abril de 2013.  Tomado de http://www.pmi.org/Knowledge-Center/~/media/PDF/Surveys/pp_mikestanleigh.ashx

Hobbs, B. (2006, February). Report on the survey “the reality on project management offices”. Consultado el 14 de  abril de 2013.  Tomado de http://www.pmi.org/Knowledge-Center/~/media/PDF/Surveys/pp_hobbs.ashx

Lee, Y. (2006, October). The effect of PMO on it project management a summary of the survey results. Consultado el 14 de  abril de 2013.  Tomado de http://www.pmi.org/Knowledge-Center/~/media/PDF/Surveys/pp_lee.ashx

Spalek, S. (2010, October). The survey reasons for stablishing pmo and their influence on pmo on operational success. Consultado el 14 de  abril de 2013.  Tomado de http://www.pmi.org/Knowledge-Center/~/media/PDF/Surveys/Spalek S-PMO Survey.ashx