Situación de la Gestión de Proyectos de las Empresas Consultadas en el Informe Mundial 2012

Introducción

Se lleva a cabo una extracción de los datos principales obtenidos en el documento de informe sobre encuentras de aplicación de la filosofía PMI para la gestión de proyectos.  

Objetivo

Describir los elementos más relevantes de la encuesta de empresas descrita en el Informe Mundial 2012 (PMISurvey.org, 2013) con el fin listar los eventos más destacados que ilustran la realidad de la gestión de proyectos en las empresas consultadas.

Situación de la Gestión de Proyectos de las Empresas Consultadas en el Informe Mundial 2012

Definición

PMSURVEY.ORG es una iniciativa de investigación en gestión de proyectos. Es un reflejo del uso de las prácticas de gestión de proyectos en organizaciones.  Se lleva acabo en diferentes capítulos del PMI alrededor del mundo.  Toda la información proporcionada por los empresas es de orden confidencial.

Estructura

Trabaja sobre 8 áreas importantes para identificar las prácticas de dirección de proyectos que utilizan las empresas.  Estas son:

1. Cultura organizacional.
2. Estructura organizacional.
3. Gestión de portafolio de proyectos.
4. Oficina de gestión de proyectos.
5. Procesos y metodología.
6. Desarrollo profesional.
7. Herramientas.
8. Desempeño y resultados.

Resultados

Datos generales

La mayoría de las empresas encuestadas pertenecen al sector de tecnologías de información. En el siguiente nivel continúan las empresas de consultoría, y la manufactura. El 33% de estas empresas tiene ingresos anuales por debajo de los 10 millones de dólares. El 24% de las empresas tienen ingresos anuales de más de 1000 millones de dólares.  Según el número de empleados el 22% de las empresas tienen más de 5000 empleados. El 21% de las empresas tiene entre 10 y 100 empleados.  El 44% de las empresas tienen un presupuesto de proyectos de menos de 1 millón de dólares.  El 44% de las empresas se dedica principalmente al desarrollo de proyectos externos.

Cultura organizacional

El 37% de las empresas enfrentan una resistencia media general a la dirección de proyectos. En el 58% de las empresas existe gran apoyo en alta gerencia a la gestión de proyectos. En el 54% de las empresas, en la mayoría de los casos se asigna tiempo y recursos adecuados para una planificación eficaz. En el 55% de las empresas, en la mayoría de los casos asigna el tiempo y recursos adecuados para el control efectivo.

Estructura organizacional

El 38% de las empresas son empresas jerarquizadas. Sólo el 24% tiene una estructura proyectizada. En el 60% de los casos el responsable de un proyecto es un gerente de proyectos.  En el 56% de las empresas menos del 25% de los profesionales está dedicados exclusivamente a proyectos.  En tanto, en el 47% de las organizaciones se considera que el tener profesionales en administración de proyectos trajo grandes beneficios para el éxito de los proyectos. Pero en el 45% de las empresas, el papel del gerente de proyectos no existe en la estructura de organización.  En el 35% de los casos los procesos tienen prioridad sobre los proyectos.

Gestión de la cartera de proyectos

El 45% de los casos indica que los proyectos no están alineados con la estrategia. Eso sólo ocurre en el 39% de los casos. EL CMI es usado en el 57% de los casos.  El 46% de las opiniones indica que no existe un proceso de selección y priorización estructurado de proyectos. En el 42% de los casos se hace seguimiento de los proyectos de la cartera, pero no de sus beneficios estratégicos.  Solamente en el 7% de los casos se completó el 100% de los proyectos en cartera. En el 31% de las observaciones se completó entre el 76% y el 99%.  El consejo de administración es el responsable de los procesos de la gestión de la cartera de proyectos en el 40% de los casos. Las políticas de gestión más utilizadas son la lista formal de proyectos activos (71%), repositorio único de información sobre datos de proyectos (45%), categorización de proyectos (45%). El 40% de las observaciones indica que nos utilizan programas, pero tiene la intención de hacerlo. El 21% indica que no se utilizan, que no se tiene la intención de hacerlo.

Oficina de gestión de proyectos (PMO)

En el 46% de los casos existe una oficina de gestión de proyectos.  En el 35% de los casos la oficina está subordinada al presidente. En el 70% de los casos existen menos de tres profesionales en la oficina de gestión.  En el 36% de las observaciones no existe subordinación entre los gerentes de proyectos y la oficina de gestión de proyectos.  En el 78% de los encuestados existe menos de una oficina de gestión de proyectos.  La mayoría de las organizaciones investigadas tienen sus oficinas de gestión en el área de tecnologías de información, 43%.  En el 60% de las organizaciones existen menos de tres profesionales en la oficina de gestión departamental.  En el 59% de los casos no existe ningún tipo de subordinación de los gerentes de proyecto o programa a las oficinas de gestión departamentales.  El 82% de los casos reporta que la principal función del profesional es informar el estado del proyecto a la alta dirección. El seguimiento y control se reporta en el 76% de los casos.  Desarrollar e implementar una metodología estándar ocupa el tercer lugar con el 62%. El 42% las empresas se encuentran en un nivel de madurez de gestión de proyectos nivel uno, donde solamente existen profesionales con interés personal en la dirección de proyectos, conformando la oficina de gestión de proyectos.  En el 82% de los casos la vida del oficina de gestión es menor a los tres años.  Mientras tanto, en el 46% de los casos se percibe claramente el valor de la oficina de gestión, en todos los niveles incluida la alta dirección.  El 79% de los casos ha tenido experiencias satisfactorias con la gestión de proyectos. Las principales razones de fracaso son problemas de resistencia y a adaptación cultural (32%), falta de patrocinio de la alta dirección (30%), falta de conocimientos y habilidades técnicas para implementar la oficina de gestión (26%).  42% de los casos indica que no se quiere implementar una nueva oficina de gestión.

Procesos y metodologías

Sólo el 45% de los encuestados utilizan la técnica de valoración comparativa.  52% de los casos no utilizan modelos de madurez para la dirección de proyectos. El OPM3 es usado en el 42% los casos.  El 48% de las observaciones indica tener una metodología única de gestión de proyectos para todas las áreas.  En el 45% de los casos nos utiliza ninguna metodología Ágil.  Gestión de proyectos se utiliza en las áreas de tecnología de información en el 63% de los casos.  Mayormente, en el 49% de los casos la metodología se usa la mayoría del tiempo.  En orden de importancia se considera el tiempo (93%), el alcance (91%), y el costo (79%) dentro de la metodología de la gestión de proyectos.  La mayoría de los casos, los procesos y actividades de planificación ocupan los primeros lugares como los documentos y prácticas usadas en la gestión de proyectos.  En el 13% de los casos se utilizan análisis del valor acumulado plenamente.  En el 30% de los casos, la gestión de riesgo se hace de modo formal.  Los principales canales de comunicación son el correo electrónico, las conversaciones personales, y el teléfono.  El 60% de los casos admite cambios en el alcance para satisfacer las necesidades del cliente.  El 36% de las empresas encuentran en el nivel de madurez dos de la dirección de proyectos, donde existen procesos estructurados, pero no son considerados como estándar de la organización.

Desarrollo profesional

En el 61% de los casos el gerente de proyecto se encuentra formalmente entrenado en la gestión de proyectos, durante los últimos 12 meses.  El 52% de las observaciones indica que existe el deseo de desarrollar un programa de capacitación en gestión de proyectos que no sea una certificación PMP.   Solamente en el 11% de las empresas existe un programa de este tipo.  Solamente en el 11% de las empresas, esta certificación es un requisito.  En el 51% de los casos no es un requisito indispensable que el proveedor de servicios de gestión de proyectos este certificado.  Se considera que las habilidades clave para la gestión de proyectos son: comunicación en el 58% de los casos, liderazgo 49%, negociación 40%.  Asimismo, se determina que las principales deficiencias de los gestores de proyectos en las empresas investigadas son: comunicación 41%, manejo de conflictos 33%, gestión del conocimiento 31%.

Tecnología y herramientas

En el 88% de las observaciones existe software para el manejo de proyectos.  El software más utilizado es el MS-Project con el 72%. Sólo en el 34% de los casos se utiliza el software en el 100% de los proyectos.  Los principales usuarios son los gerentes de proyecto 79% y en los equipos de proyecto 66.5 por ciento.  Característica más deseadas son horario, informes de rendimiento, cuadro de mando con indicadores de desempeño.  Solamente el 7% de las empresas utiliza una herramienta para la captura del conocimiento generado durante la gestión del proyecto.

Desempeño y resultados

En el 41% de los casos no se utiliza ningún tipo de incentivo financiero por obtener resultados en un proyecto.  Solamente el 3% de los casos reporta haber logrado los objetivos que satisfagan costo, tiempo, calidad, y al cliente.  En el 53% de los casos el tiempo provoca la mayoría de los problemas en los proyectos.  En el 56% de las empresas esto ocurre rara vez con respecto de los costos.  La calidad rara ves afecta los proyectos en el 69% los casos.  Mientras que la satisfacción de los clientes rara vez afecta el resultado del proyecto en el 72% de los casos. En el 74% de los casos existe algún tipo de desviación con respecto del presupuesto del proyecto.  Los problemas relacionados con el retorno de inversión graves ocurren en el 63% de los casos.  Los principales problemas considerados por los encuestados son: problema de comunicación (67%), no cumplir con los plazos (64%), alcance mal definido (60%), cambios de alcance constantes (56%), insuficiencia de recursos humanos (52%), riesgos no evaluados adecuadamente (50%).  Sólo en el 27% de los casos la alta dirección siempre percibe los beneficios derivados de la dirección de proyectos.  En el 44% de los casos la organización se da cuenta de los beneficios obtenidos.  Estos beneficios obtenidos han sido percibidos como mayor compromiso con metas y resultados, disponibilidad de información para tomar ediciones, mejor calidad de los resultados de los proyectos.  En los próximos 12 meses se pretende invertir en los siguientes temas: desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, implementación de indicadores de rendimiento para proyectos, capacitación en dirección de proyectos.

Referencias

PMISurvey.org. (2013). Informe mundial 2012. Consultado el 12 de abril de 2013.  Tomado de:  http://www.pmsurvey.org