Desarrollo de Estrategias Hipotéticas para Disney

Introducción

En este entregable se aplica la teoría de estrategias generales y aquellas planteadas por Porter al caso de Disney para desarrollar según en el libro.  Se trabaja con los once tipos de estrategias, las cinco estrategias genéricas de Porter y se desarrolla un análisis FODA según la identificación que el estudiante desarrolle.

Objetivo Principal

Desarrollar tres ejercicios planteados para determinar el grado de conocimiento adquirido sobre el material de planificación de estrategias.

Objetivos Secundarios

1. Crear una matriz de trabajo, seleccionar dos divisiones corporativas de Walt Disney y practicar la formulación de posibles estrategias según la tabla 5.4, dentro de cada categoría, con el fin de identificar el posible curso de acción tomado por la empresa.
2. Crear una matriz de trabajo con todas las divisiones de Walt Disney y evaluar el grado  en que las diferentes divisiones usan las estrategias genéricas de Porter.
3. Sobre la información provista por texto y reportes anuales a accionistas, identificar elementos FODA y analizarlos con el fin de plantear estrategias alternativas a la empresa.
4. desarrollo Caso Disney

Ejercicio 5A

Desarrollo de Estrategias Hipotéticas para Disney

Instrucciones 

Paso uno. Desarrolle una matriz de 11 × 2, de manera que dos divisiones de Disney estén en la parte superior y las 11 estrategias de la tabla cinco-cuatro se ubiquen a lo largo del lado izquierdo del agua. En otras palabras, en la parte superior tendrá dos de los siguientes cinco encabezados: 1)  Media Networks, 2) Parks & Resorts, 3) Studio Entertainment, 4) Consumer Products, 5) Interactive Media;  a lo largo de la parte izquierda ante su hoja anote los 11 tipos de estrategias básicas de la tabla 5-4, según se describen en el capítulo.

Paso dos. Revise el texto relacionado con la tabla cinco-cuatro. También revisa la información de las divisiones de Disney que se ofrece tanto en el informe anual como en el formulario aquí 10K de la compañía.

Paso tres. En cada una de las 22 celdas de su matriz de 11 × 2 escriba una estrategia hipotética para el segmento de negocio indicado.

Tabla 1.  Matriz de Asignación de Elementos por Concepto Estratégico

Walt Disney
Estrategia		División
Tipo	Estrategia	Media Networks	Studio Entertainment
Integración	Adelante	Identificar nuevos distribuidores no tradicionales en medios virtuales.  Por qué?  Distribuidores limitados.	Incrementar la participación accionaria en distribuidores de películas para aumentar el control sobre sus políticas de precios.  Supuesto:  los distribuidores están aumentando los costos dependiendo del potencial de ganancias de cada película y sus expectativas de venta.  Por qué?  Distribuidores costosos y poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
	Atrás	Adquisición de proveedores internacionales de contenido para los canales internacionales.  Por qué? Industria en rápido crecimiento.	Realizar la compra de productoras independientes para incrementar el catálogo de producciones de corte no tradicional enfocadas a la familia.  Supuesto:  saturación del mercado familiar de películas.  Por qué?
	Horizontal	Absorber canales de cable especializados en deportes a nivel internacional para tener mayor diversidad de contenidos.  Por qué?  Debilitación de canales locales / características monopolísticas a nivel mundial.	Invertir en acciones de los principales competidores (NBCUniversal y Paramount) con el fin de tener más control sobre sus políticas comerciales.  Supuesto:  No se cae en prácticas monopolísticas.  Por qué? Cuando se pueden lograr características monopolísticas sin llamar la atención del gobierno.
Intensivas	Penetrar mercado	Invertir en campaña publicitaria para Radio Disney en sub-continentes (India, Europa Occ, África, América Latina) y aumentar cobertura en un 20%.  Por qué? Mercado actual no está saturado de radiodifusoras infantiles.	Desarrollar campaña publicitaria intensiva para la nueva adquisición Marvel con el fin de promover la exposición de todos los productos relacionados con el nuevo estudio.  Por qué?
	Desarrollar mercado	Crear emisora de radio  abierta para China regulada por cultura y política.  Supuesto:  no existe Radio Disney en China.  Por qué?  Existen nuevos mercados no explotados o saturados.	Desarrollar productos de entretenimiento virtual dirigidos a usuarios de dispositivos móbiles (películas, mini-series, libros pre-historias).  Supuesto:  interacción con división de medios.  Por qué? Existen nuevos mercados no explotados o saturados.
	Desarrollar producto	Crear un canal de deportes extremos exclusivamente a nivel mundial dirigido a consumidores 16 - 28 años.  Por qué?  Se compite en una industria de alto crecimiento.	Desarrollar material interactivo de siguiente generación para el mercado del hogar basándose en tecnología actual (3D aumentado, diversos ángulos de visualización, contenido adicional, historias y finales alternativos).  Supuesto: se ha hecho un esfuerzo muy bajo en ésta área, asociación con Interactive Media Division.  Por qué?  Tenemos productos en etapa de madurez, atraer nuevos clientes (toda la biblioteca de producciones desde los años 40)
Diversificación	Relacionada	Compra de Fox Kids que transmite a América Latina para crear Disney XD, con programas dirigidos más a adolescentes.  Por qué?  Agrega productos nuevos que mejora la venta de productos relacionados.	Compra de MGM.  Supuesto:  continua en bancarrota.  Por qué?  Agregar con productos nuevos o relacionados mejora la venta de productos actuales.  Se agregan las licencias de todo el contenido producido por MGM en casi 100 años.
	No relacionada	Compra de agencia publicitaria para concentrar los esfuerzos creativos de la división, unificarlos y reducir los costos.  Por qué?  Los ingresos aumentan si se agrega este producto no relacionado.	Compra de firma de diseño e ingeniería tecnológica de cuerpos y objetivos de cámaras digitales con el fin de generar patentes industriales.  Supuesto:  las cámaras se fabrican sin estacionalidad definida.  Por qué?  Los ingresos aumentarían mucho si se agregan productos no relacionados.
Defensivas	Recorte de gastos	Eliminación de costos por producción de sitcoms (series televisivas primer time) nuevos y repetición de programas populares. Supuesto:  la empresa está fallando en sus metas financieras. Por qué? La organización ha tenido competencia distintiva pero ha fallado en cumplir objetivos y metas.	Venta de estudios de grabación musical.  Supuesto:  las ventas son bajas. Por qué? Es uno de los competidores más débiles de la industria.
	Desinversión	Venta de cadenas radiales para recuperación de capital e inversión.  Supuesto:  por dos años consecutivos se ha fallado en la previsión de utilidades.  Por qué?  Se ha hecho recorte de gastos y no se lograron los resultados deseados.	Venta de departamento de producción teatral en vivo.  Supuesto:  incremento de precios en costos por actores y protección sindical.  Por qué?  para que una división sea competitiva se requieren más recursos de los disponibles.
	Liquidación	Venta de ESPN y A&E para inyectar capital a ABC.  Supuesto:  tras la venta de cadenas radicales la inyección de capital no ha sido suficiente y las utilidades han fallado en su proyección por cuarto año consecutivo.  Por qué?  La organización no logra recuperarse aunque use estrategia de recorte de gastos y desinversión.	Liquidación de todos los activos de la división excepto cinematografía.  Supuesto:  las ventas han declinado significativamente en un período de 5 años fiscales consecutivos.  Por qué?  Una división afecta el desempeño de toda la organización.

Tabla 1.  Matriz de asignación de elementos por concepto estratégico.  Se postula una hipótesis para cada uno de los once tipos de estrategia, para las dos divisiones corporativas de la empresa Walt Disney.  Fuente:  el autor.

Ejercicio 5B

Evaluación de las divisiones de Disney en términos de las estrategias de Porter

Paso uno.  Desarrolle una matriz de 5 x 5, colocando las cinco divisiones de Disney en la parte superior y las cinco estrategias de Porter a lo largo de la parte izquierda de suba. En otras palabras, en la parte superior tendrá los nombres de divisiones y en la parte izquierda tendrá los tipos.

Paso dos.  Revise el texto que explica las cinco estrategias de Porter. También revise la información divisional del Disney, proporcionarán el informe anual y en el formato de 10K de la empresa, así como el caso de cohesión.

Paso tres.  En cada una de las 25 cero de su matriz escriba la palabra alto, medio o bajo para indicar el grado en que cada división de Disney utilizado aplican estrategia respectiva de Porter.

Paso cuatro.  Escribo un resumen ejecutivo de una o dos páginas que revele los motivos de haber asignado las opciones alto, medio y bajo a cada estrategia, así como su evaluación general de la efectividad de la estrategia de Disney, en especial según los indicadores mencionados en el capítulo para cada una de las estrategias de Porter en términos de cuando es más recomendable aplicarlas.

Paso cinco.  Agregue una fila más en la parte inferior de su Matriz; en ella indicará qué calificación daría cada segmento de Disney por su formulación de la estrategia general y sus esfuerzos de implementación (A, B, C, B, o F).

Tabla 2.  Tabla de evaluación de presencia de estrategias genéricas de Porter en The Walt Disney Company

Walt Disney
Estrategias Porter	Media Networks	Parks & Entertainment	Studio Entertainment	Consumer Products	Interactive Media
Liderazgo en Bajo Costo	Baja	Baja	Alta	Alta	Alta
Liderazgo en Mejor Valor	Alta	Media	Baja	Baja	Baja
Diferenciación	Media	Alta	Baja	Media	Baja
Enfoque en Bajo Costo	Baja	Baja	Baja	Baja	Baja
Enfoque en Mejor Valor	Baja	Baja	Baja	Baja	Baja

Tabla 2.  Tabla de evaluación de presencia de estrategias genéricas de Porter en The Walt Disney Company.  Se determina cualitativamente el nivel de cada una de las cinco estrategias genéricas de Porter en las divisiones corporativas de Walt Disney.  Fuente:  el autor.

Justificación de elecciones

Las diferentes opciones propuestas responden a las consideraciones del siguiente análisis.

1. Media Networks.  Las tasas de difusión, distribución y publicidad son determinadas primariamente según el tamaño y naturaleza de la audiencia, así como la demanda total del anunciante.  Se vende programación hecha por las cadenas de cable a terceros socios.  Se cuenta con canales diseñados para segmentos de mercado específicos (deportes , infantil, cultura general) con diversos canales de distribución.  Se trabaja con cadenas de radiodifusión terrestre, digital y satelital, altamente segmentadas.  Se debe luchar con la competencia por la mayor cantidad de anunciantes.  También se compite por derechos de difusión deportiva con otras cadenas.  Los ingresos por anunciantes están sujetos a la estacionalidad.  El liderazgo en mejor valor debe ofrecerse al ser primeramente una industria de gran tamaño, el enfoque es sólo aplicable a empresas de tamaño pequeño.  Hay una alta interacción de todos los elementos de la cadena de valor para ofrecer el mejor producto:  se es dueño de la productora, la casa de filmación / transmisión, las compañías de cable y los canales de distribución.  Esto permite la reducción de costos para los anunciantes, y el mejor producto posible debido a las variables de producción altamente controladas.  La segmentación particular de los diferentes medios (deportes, infantil, radio, cultura general)  permiten la creación y difusión de contenido muy específico y altamente diseñado bajo el cual los anunciantes pierden su sensibilidad al precio.   Esto implica alto liderazgo en mejor valor en combinación con la diferenciación del producto.
2. Parks & Entertainment.  El ingreso principal se da por la venta de tíquets de entrada a los parques.  La lucha contra la competencia incluye además factores no directamente controlables como vaivenes económicos, fluctuaciones del tipo de cambio, tiempo total disponible por usuario para diversión, petróleo, precios de transportes, patrones climáticos y desastres naturales. La ocupación de parques y hoteles depende de la estacionalidad de las visitas de clientes, dándose mayormente durante los meses del verano boreal y las semanas tempranas del inicio del invierno.  Se define un producto definido como una experiencia vacacional completa y perdurable al ofrecer desde el transporte, hasta la alimentación, entretenimiento y descanso.  hay extenso control de la cadena de valor para crear liderazgo en mejor valor, pero por la experiencia, la trayectoria, y la vivencia de los lugares, sus personajes, las películas representadas en los parques, se trabaja en un mayor rango con la diferenciación.  Los clientes están dispuestos a ser insensibles al precio con tal de brindar la experiencia que sus hijos recordarán para toda su vida.
3. Studio Entertainment.  Como parte del negocio fílmico, la organización ha trabajado con una serie de asociaciones y adquisiciones con el fin de promover una reducción de costos.  Algunas características de los productos de la industria son muy similares: la competencia de precios es muy fuerte, no hay fuerte diferenciación que sea valiosa para el consumidor (excepto por la experiencia final que es relativa a la percepción del consumidor, todos los compradores compran el producto de la misma forma (ya sea el vendedor o el consumidor), se incurre en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.  Se da gran inversión por parte de la empresa para crear expectativa en los consumidores antes de la salida de un filme y de productos de entretenimiento para el hogar.  Estas características permiten definir que la estrategia principalmente utilizada es el liderazgo en costos pues lo elementos de la cadena de valor buscan principalmente reducir los costos de producción, porque hay pocas formas de diferenciación y hay gran número de compradores con gran poder de negociación (pueden salvar o hundir a una película haciendo uso de las redes sociales inclusive).   Asociaciones como la logradas con Sony Pictures y Marvel dan pie a ventajas competitivas que son difíciles de imitar por otras empresas (aunque Fox tenga los derechos de filmación de X-Men y The Fantastic Four, ambas propiedad de Marvel, debe pagar dichos derechos a Walt Disney, quien recibirá dicho dinero gane o pierda dinero en taquilla Fox).
4. Consumer products.  Dedicada al diseño, desarrollo, publicación, promoción y venta, así como licenciamiento de una serie de productos basados en todos los personajes y propiedad intelectual de la compañía y todas sus divisiones.  Sobre productos de consumo la mayoría de las ganancias se da por un porcentaje fijo por unidad vendida. La estructura de producción es externa y se da por licenciamiento.  El segmento editorial obtiene sus ganancias por título vendido.  Toda la estructura editorial está contenida dentro de la división.  Los negocios de tiendas con nombre Disney son operados directamente por la compañía. Las ventas están influenciadas por la estacionalidad y por los lanzamientos de los títulos fílmicos de la organización.  Se le considera el mayor expendedor de licencias de propiedad intelectual del mundo según investigadores independientes.  Según la información disponible y presentada se afirma que en primer lugar se trabaja con un liderazgo en bajo costo al ofrecer un porcentaje de participación sobre unidad vendida respecto al riesgo de la fabricación directa.  Con ello hay una mayor penetración del mercado, y una mayor difusión de la imagen de la empresa.  En un menor grado, se utiliza la diferenciación especialmente posesionada en la mente del consumidor menor de edad que desarrollan particular afinidad a los personajes de la compañía, y son susceptibles de adaptación de cualquier producto que contenga la imagen de los mismos.  Se utilizan las estrategias publicitarias que apelen a los sentimientos de los padres, en especial con niños de menor edad.
5. Interactive Media.  Desarrollo de juegos para redes sociales y plataformas móviles.  Se desarrollan los contenidos Web de la empresa además.  Las ventas son estacionales dependiendo de los lanzamientos fílmicos, lanzamientos televisivos y época festiva del año.  Es una división de soporte para Studios Entertainment y Media Networks principalmente, como impulsos promocionales secundarios a los productos desarrollados por las mismas.  Por se productos tecnológicos, que requieren de alta innovación la estrategia a considerar es la diferenciación, con el fin de obtener una experiencia relevante para el consumidor, teniendo en cuenta los segmentos a los que se dirigen los juegos (infantil, adolescente), pero ello no se demuestra en la información obtenida.  La principal estrategia para esta división es por tanto el liderazgo en bajo costo al lanzar productos que puedan ser obtenidos por el segmento, de fácil diseño y consumo, gratuitos incluso, que sirvan de apoyo publicitario a productos de mayor relevancia en otras divisiones.
6. Para todas las divisiones, enfoque no puede ser aplicado debido a que está diseñado para empresas de tamaño pequeño, y el caso que nos ocupa se refiere a una corporación transnacional con varios billones de dólares anuales en ganancias.
7. Pregunta 6A

Realizar un análisis FODA para el segmento de negocios de Disney, Parks & Resorts.

Instrucciones.

Paso 1.  Revise el segmento de negocios de Parks & Resorts de Disney, según se describe en el caso de integración y en el formulario 10K FY2012 de la empresa.

Paso 2.  Analice la información de la industria y sus competidores.

Paso 3.  Haga matriz FODA siguiendo lineamientos y la nomenclatura postulada.

Elementos rescatados de la información

1. 5 parques temáticos, dos complejos hoteleros y una línea de cruceros.
2. Entradas principales por venta de tíquets y consumo hotelero.
3. Las ventas son estacionales.
4. Recursos humanos, depreciación de activos, costos de mercadería y mercadeo generan los mayores costos.
5. Tasa de ingresos de  -7 % de 2009 a 2010 y del 10% de 2011, y 8.07% de 2011 a 2012 (dato 2010-2011 según Annual Report FY2012, no libro de texto, dato es incorrecto).  Tendencia positiva de crecimiento, considerando recesión de 2008.
6. Reduce el impacto de las crisis mundiales en las utilidades reportadas.
7. El segmento hotelero está en crecimiento.
8. Planes de creación de más parques temáticos.
9. Planes de expansión a otras áreas de industria turística.
10. Aumento pronunciado de los costos de alimentos.  Naciones Unidas indica que crecieron un 25% en 2010.
11. La tendencia de visitantes es a la baja.
12. La tasa de ocupación de habitaciones es a la baja.  
13. El gasto por huésped se mantiene estable.
14. Six Flags está incursionando en la televisión.
15. Crecimiento exponencial de Ocean Park en Asia.
16. Fallo de impresión de Disney Hong Kong en los residentes.
17. NBCUniversal es la amenaza más grande para Disney.  Está robando visitantes en Florida, California y Japón.
18. Carnival es el operador de cruceros más grande del mundo con 100 embarcaciones.  Presenta productos para todos los segmentos unificados bajo una sola corporación.
19. La sostenibilidad de ganancias se da por incremento en costo de tíquets, alimentos y bebidas.
20. Parte de aumento de ingreso se da por el lanzamiento de Fantasy y Dream, las nuevas embarcaciones de la línea de cruceros.
21. Las ocupaciones en hoteles aumentan en California por la apertura de dos nuevas atracciones.
22. Incrementos en costos salariales se dan por aumento de beneficios laborales e inflación del costo de mano de obra.
23. Existe incremento en costos por la creación de nuevos sistemas de infraestructura.
24. Los mayores ingresos se presentan en parques domésticos, Tokio y Hong Kong.  Disney Paris es el único parque arrojando pérdidas.

Tabla 3.  Análisis FODA de división Parks & Resorts de The Walt Disney Company

Parks & Resorts:  The Walt Disney Company
	Fortalezas	Debilidades
	1.  11 parques temáticos, dos complejos hoteleros y una línea de cruceros. 2.  Entradas principales por venta de tíquets y consumo hotelero. Tendencia positiva de crecimiento. 3.  Planes de creación de más parques temáticos. 4.  Planes de expansión a otras áreas de industria turística. 5.  El gasto por huésped se mantiene estable. 6.  La sostenibilidad de ganancias se da por incremento en costo de tíquets, alimentos y bebidas. 7.  Parte de aumento de ingreso se da por el lanzamiento de Fantasy y Dream, las nuevas embarcaciones de la línea de cruceros. 8.  Las ocupaciones en hoteles aumentan en California por la apertura de dos nuevas atracciones. 9.  Los mayores ingresos se presentan en parques domésticos, Tokio y Hong Kong.	1.  Recursos humanos, depreciación de activos, costos de mercadería y mercadeo generan los mayores costos. 2.  La tendencia de visitantes es a la baja. 3.  Incrementos en costos salariales se dan por aumento de beneficios laborales e inflación del costo de mano de obra. 4.  Existe incremento en costos por la creación de nuevos sistemas de infraestructura. 5.  Disney Paris es el único parque arrojando pérdidas.
Oportunidades	Estrategias FO	Estrategias DO
1.  Reduce el impacto de las crisis mundiales en las utilidades reportadas. 2.  El segmento hotelero está en crecimiento.	Aumentar número de habitaciones en hoteles de marca. (F4, O2) Desarrollar intensiva penetración de mercado en Asia.  (F9, 01)	Incrementar expansión en Asia donde costos salariales son más bajos (F3, O1). Liquidación de activos Atracción en Eurodisney y explotación de elementos hoteleros asociados al mismo (O2).
Amenazas	Estrategias FA	Estrategias DA
1.  Las ventas son estacionales. 2.  Aumento pronunciado de los costos de alimentos. 3.  Six Flags está incursionando en la televisión. 4.  Crecimiento exponencial de Ocean Park en Asia. 5.  Fallo de impresión de Disney Hong Kong en los residentes. 6.  NBCUniversal es la amenaza más grande para Disney.  Está robando visitantes en Florida, California y Japón. 7.  Carnival es el operador de cruceros más grande del mundo con 100 embarcaciones.	Promociones de ingreso y consumo y hospedaje en primavera e invierno boreal (F2, A1) Relanzamiento de marca como destino turístico preferido de América y Asia  (F9, O6)	Asociación en parques temáticos acuáticos en Asia para robar participación de Mercado a Ocean Park (D1, A4). Disminución de precios e inicio de utilidades por volumen en Disney Hong Kong (D3, D4, A5)

Tabla 3.  Análisis FODA de división Parks & Resorts: The Walt Disney Company.  Postula fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la división para crear estrategias alternativas de acuerdo con la interacción de elementos.  Fuente:  el autor.

Conclusiones

1. El ejercicio primero permite la generación de ideas para diversas estrategias alternativas de la empresa. Se le puede considerar un muy buen elemento para desarrollar ideas como técnica grupal con el fin de discutir probables cursos de acción que puedan resultar factibles.
2. Al crear una aplicación de las estrategias genéricas de Porter, se está en capacidad de determinar los principales cursos de acción basándose en información general de la estrategia de la empresa, sus divisiones y departamentos, lo cual puede ser aplicado a la competencia del mismo modo.
3. Al realizar un análisis FODA, se está en la necesidad de conocer a profundidad todos los elementos de la empresa, con el fin de postular una serie de estrategias alternativas que permitan estudiar cursos de acción distintos al presente en una empresa cualquiera, independientemente de los fallos indicados por David (2013) en esta técnica.

Recomendaciones

1. Se recomienda la utilización de los once tipos de estrategia como generador de ideas para estrategias alternativas con el fin de tener suficiente material de discusión e investigación para los estrategas.  Se recomienda en tormentas de ideas donde se discuta el futuro de la empresa, con la información pertinente y adecuada.
2. Se recomienda el uso de la matriz de Porter para estudiar los cursos de acción de las empresas competidoras, basándose en la información disponible sobre sus acciones de mercado y producción.  Esto permitirá tener una idea del camino deseado por cada una y trazar un mapa del estado actual del mercado.
3. Se recomienda tener el análisis FODA como una herramienta de identificación de estrategias alternativas, dado que el autor David (2013) ha señalado importantes fallos de orden subjetivo en su uso.
4. Si bien se conoce la importancia de que los planes se encuentren alineados con la estrategia corporativa, los presentes ejercicios fallan rotundamente en demostrar de qué manera un Director de Proyectos PMI afecta la planificación estratégica de su organización al dirigir y gestionar un proyecto (el planteamiento no es desarrollado por DP, la revisión es hecha por PMO), especialmente si existe una PMO y PMBoK no tiene ninguna herramienta para afectar efectivamente a la planeación estratégica de organizaciones.
5. Referencias

David, F. (2013). Conceptos de administración estratégicos. (14va ed., Vol. 1, pp. 49-54). Juarez, México: Pearson Educación de México.

The Walt Disney Company. (n.d.). Annual reports. Consultado el 22 de marzo de 2013. Tomado de http://thewaltdisneycompany.com/investors/financial-information/annual-report