Comentarios sobre Kaplan

Introducción

Sobre Kaplan respecto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) y la importancia de su uso.

Objetivo

Identificar los puntos más relevantes del documento de Kaplan (2006) sobre estrategia y desarrollar un comentario personal sobre los elementos aplicando el conocimiento obtenido.  

Evaluación de Estrategias

Flexibilidad

“Las herramientas para crear estrategias son cada vez más dinámicas y cambiantes, no así las herramientas para medirlas” (Kaplan, 2006).  El Balanced Scorecad (BSC) es una herramienta estructurada.  Provee al usuario con elementos definidos y claros para desarrollar el trabajo de evaluar el desempeño de una estrategia.   No es estática.  Puede acomodarse a las necesidades de crecimiento,  ya sea incluyendo nuevas áreas de perspectiva, o elementos de trazabilidad por ejemplo.  Está abierta al desarrollo y a ser incorporada dentro de las particularidades de la empresa y que las mismas sean trasladadas al BSC.

Activos intangibles

“..los activos tangibles representan en nuestros días del 10% al 15% del valor de mercado de las empresas” (Kaplan, 2006).  La disminución de la dependencia sobre activos intangibles posterior al desarrollo de la era informática ha llevado a plantear la evaluación de elementos como el servicio al cliente, la capacidad de innovación, la propiedad intelectual, las capacidades y motivación de los recursos humanos, entre otros.  Esto puede representarse de muy pequeña forma dentro de los estados financieros, perdiéndose gran parte de esta información cuando de hacer auditorías de estrategias se trata.  El BSC permite incluir áreas de perspectiva que contemplan estos elementos, incluye los objetivos que los tratan, así como las iniciativas y proyectos que se encargarían de desarrollar dichas áreas; así como de evaluarlas.

Unidad

“La aplicación de las estrategias requiere de todos los empleados” (Kaplan, 2006).  Las empresas actuales se encuentran descentralizadas. En muchas ocasiones, son enormes transnacionales con presencia en prácticamente todos los países del mundo, ya sea con grandes instalaciones, factorías, centros de servicio al cliente, o puntos de ventas.  Puede ser incluso un pequeño grupo de distribución de pedidos por ventas a través de Internet.  Al momento de crear una estrategia, todos los elementos que trabajen ya sea en las sede centrales o en el punto más alejado de la empresa, deben ser considerados, para asegurarse de desarrollar una estrategia integral.  El crear objetivos para todas las áreas, del modo más detallado posible, así como las iniciativas que involucren a todos los departamentos, organizaciones, permitirá evaluar el desempeño de dichos grupos ya sea centralizados o descentralizados, en el aporte del desempeño de la estrategia.  Debe estar completamente integrada con el trabajo diario de cada uno de los trabajadores.

Indicadores

“Debemos ver al BSC no como un remplazo de los indicadores financieros sino como su complemento” (Kaplan, 2006).  La introducción de las áreas de clientes, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento, involucra todos aquellos elementos que no son indicadores financieros, que no están en un estado financiero; o que no están dentro del estado de resultados, por citar algunos. Dentro de estas áreas se incluyen los elementos motivacionales, de innovación, de propiedad intelectual, etcétera, que no pueden ser representados de manera apropiada dentro de dichos estados, es decir de formas numéricas; o con los indicadores financieros tradicionales.  La flexibilidad de la herramienta permite avanzar más allá, e incluir elementos tales como la responsabilidad social, el aporte ecológico, desarrollo educativo, etcétera, y permitir a la empresa abarcar todos los elementos que son fundamentales para su crecimiento, de acuerdo con su perspectiva de futuro.

Conclusiones

1. Como puntos relevantes de la lectura, han sido identificados la flexibilidad, el manejo de activos intangibles, la unificación, y el uso de indicadores no financieros como los principales aportes de la herramienta para la medición del desempeño del éxito de la estrategia.
2. La flexibilidad de la herramienta permite la adaptación a las condiciones particulares de la empresa, su industria, crecimiento, cultura, etc.
3. Las perspectivas, exceptuando las finanzas, permiten la inclusión de todos aquellos elementos que no pueden ser medidos a través de indicadores financieros.
4. Todos los departamentos, recursos, sucursales, empleados, empleos temporales, son necesarios para el desempeño de una estrategia exitosa. Esta debe estar involucrada en el trabajo diario de cada una de las unidades centralizadas o descentralizadas de la empresa.
5. Las perspectivas financieras permiten representar el contexto global de la empresa, y permite incrementarlo, involucrando elementos no medidos anteriormente, porque son considerados importantes por algunas, sino todas, las empresas; por ejemplo, la responsabilidad social o el medio ambiente.

Referencias

Kaplan, R. (2006, Diciembre 27). Sólo 10% de las empresas logran con éxito su estrategia. Consultado el 7 de Abril de 2013.  Tomado de http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/2013/MAPD-02/BloqueAcademico/UNIDAD_3/Soloun10porcientodeempresaslogranéxitosestrategia.pdf