¿Qué ventajas tiene implementar una Project Management Office (PMO)?

Introducción

Se lleva a cabo una recopilación de funciones de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) planteadas por diferentes autores con el fin de construir una serie de postulados que reflejen los beneficios de la implementación de dicha oficina en una organización

¿Qué Ventajas Tiene Implementar una Project Management Office (PMO)?

Haciendo un análisis sobre los beneficios de implementación de una PMO en una organización se encuentran las siguientes observaciones.

Ramírez (2011) indica:

1. Una metodología de administración de proyectos.
2. Gobernanza de proyectos
3. Administración de recursos
4. Manejo de mentores.
5. Gestión del portafolio de proyectos.
6. Herramientas de administración de proyectos.
7. Evaluación.
8. Entrenamiento y educación
9. Soporte para el planeamiento.
10. Relaciones con clientes
11. Establecimiento de estándares y métricas
12. Desarrollo de la carrera profesional dentro de la organización
13. Mediación con proveedores.
14. Recuperación de proyectos con problemas

Para Valdés (2008) durante la conferencia PMI Global Congress--Latin America en São Paulo, Brasil, las siguientes funciones se deben rescatar:

1. El soporte metodológico 
2. La correcta definición y seguimiento de proyectos y programas 
3. Facilitación del proceso de identificación, selección y priorización de proyectos 
4. La administración financiera agregada, tanto de costos como de beneficios 
5. La administración central de la documentación, la información y la comunicación de y hacia los distintos proyectos y programas 
6. La administración del alcance a nivel portafolio de proyectos 

Desde otro punto de vista, Girish (2007) determina que los objetivos de largo plazo al establecer una PMO deben ser:

1. Introducir los conceptos de la gestión de proyectos.
2. Establecer un programa de entrenamiento de competencias de gestión de proyectos.
3. Definir una ruta de desarrollo profesional en gestión de proyectos con la organización.
4. Atacar los problemas de gestión del cambio en cuanto aparecen.
5. Desarrollar al equipo de la PMO.

Postulando más funciones de la PMO, Siriam inicia con una aclaratoria dirigida para todas aquellas empresas dedicadas a la función de implementación de PMOs para clientes indicando que es “...necesario identificar el rango de funciones en la PMO que requiere el cliente” (Siriam, 2000, p. 45).  Las funciones principales que recomienda pueden ser implementadas en una empresa son:

1. Entrenamiento en gestión de proyectos.
1. Entrenamiento en gestión de proyectos.
2. Gestión de proyectos avanzada
3. Habilidades en software de gestión de proyectos
4. Gestión general de negocios
5. Entrenamiento por departamentos
6. Desarrollar y entregar cursos
7. Personal
8. Vendedores
2. Metolodologías y procedimientos de gestión de proyectos.
1. Preparación de ofertas
2. Selección de proyectos
3. Estructura de desglose de trabajo
4. Gestión del cambio
5. Plantillas de planes de proyecto
6. Evaluación del riesgo
7. Estándares de documentación
8. Reportes de estado
9. Procedimientos de hojas de tiempo
10. Estándares de software
11. Mejores prácticas
12. Metodología de gestión de proyectos
3. Consultoría y mentores en gestión de proyectos.
1. Evaluación del riesgo
2. Mentores de alta gerencia
3. Asistencia en inicio de proyectos
4. Apoyo Justo a Tiempo para proyectos
5. Recuperación de proyectos
4. Soporte a la gestión de proyectos.
1. Mantenimiento de cronograma de gestión de proyectos
2. Mantenimiento de hojas de tiempo
3. Mantenimiento de base de datos de la PMO
4. Producción y distribución de reportes
5. Mantenimiento de libro de trabajo de proyecto
6. Archivo de operaciones de software
7. Personal
8. Biblioteca
5. Gestores de proyectos
1. Requerimientos del personal de gestión
2. Identificación de requerimientos de habilidades
3. Evaluación de competencias del gestor de proyectos
4. Adquisición de gestores de proyectos
5. Mejoramiento de habilidades de gestión de proyectos

Ventajas

Conociendo las funciones esperadas y recomendadas para una PMO, se puede indicar que las principales ventajas que una PMO es capaz de aportar a una empresa; cuando las funciones correctas y autoridad requerida le son asignadas,  son:

1. Se crea el soporte a la metodología y los procedimientos de gestión de proyectos.  
1. La oficina se encargará de tomar las recomendaciones del PMI, la experiencia interna, la cultura propia de la empresa y la trayectoria en los proyectos organizacionales, y se deberá adaptar todos estos elementos a una metodología común y estandarizada, con las herramientas adecuadas y el tipo de uso de las herramientas necesarias para igualar las salidas.  Será la encargada de generar y verificar la apropiación de las prácticas y hacerlas propias de la empresa.  Esto implica una adaptación completa a la naturaleza de la organización y promueve una mejor aceptación al estar contemplando tanto elementos del PMI como particulares de la empresa, con la consulta de los mismos gestores internos y observando la experiencia de la propia organización.
2. Será la encargada de velar por la actualización de los estándares, su adaptación al medio, la evaluación y determinación del desempeño de los procedimientos y metodología utilizados.  Es decir, será la encargada de velar por que la metodología y procedimientos desarrollados se mantengan competitivos y al día.  El tener un órgano centralizado velando por la actualización del conocimiento evita aplicaciones particulares y no generalizadas que tiendan a corromper el estándar interno poco a poco, por mejor que sea la intención.  Se  permitiría la utilización de la oficina como un foro para la discusión de los elementos necesitados y nuevos.
3. Al establecer estándares particulares para la documentación, se faculta que la creación de reportes sea más expedita al conocer precisamente donde se encuentra la información y asegurarse que todos los tópicos de información existan para todos los proyectos, asegurando el seguimiento y control de todos los proyectos por igual. 
2. Se crea un ente de gestión del conocimiento
1. Se convierte en el repositorio de toda la información generada por los proyectos, principalmente metadatos e información que permiten la toma de decisiones a los altos niveles; por ejemplo: eficiencia de uso de recursos, apego al alcance planteado, etc.  Del mismo modo, será fuente para futuras referencias conformando el cuerpo de experiencia tangible de la empresa respecto de la gestión de proyectos, y será posible medir su evolución a lo largo del tiempo.
2. Al ser un ente de salvaguarda del conocimiento, también permite la consulta y la distribución del mismo.  Con todo el conocimiento sobre la metodología, la evolución y desempeño de ésta; es capaz de generar los elementos de entrenamiento para difundir todos aquellos cambios requeridos en la metodología interna de forma eficaz y expedita.  ¿Cómo se determinan los cambios necesarios?  Según la información interna y según la observación del ambiente como se indica en el punto 1b.
3. El conocimiento sobre la aplicación de la gestión interna de proyectos arroja luz sobre las habilidades y competencias que presentan y de las cuales carecen los gestores internos.  Esto permite desarrollar los medios de capacitación para asegurarse de corregir dichos elementos, o potenciarlos.  Una manera importante de lograr esto es canalizar la experiencia y entregar formatos de capacitación directa, es decir, mentores.  También, al conocer las habilidades y capacidades presentes, funcionales y deseadas; en conjunto con Recursos Humanos se es capaz de delinear mejor los perfiles de los futuros gestores por contratar cuando sea necesario.
3. Soporte a la gestión de proyectos.
1. Como ente observador de los procesos y métodos, la PMO se convierte en un poderoso instrumento de consulta e información en los casos en los que el proyecto no se desenvuelve correctamente (sin importar los factores).  Los metadatos que se puedan obtener de los proyectos permitirán identificar las áreas débiles a tiempo y solicitar las correcciones o brindar el apoyo requerido para la implementación de los cambios que aseguren una entrega satisfactoria de los beneficios esperados del proyecto.
2. Es la encargada de generar y mantener una base de datos organizacional sobre los proyectos y toda la información que les corresponda.  Así mismo, de identificar las herramientas informáticas requeridas y todo la capacitación necesaria para lograr precisamente aquella información necesaria para alimentar los procesos internos de la PMO, para la generación y distribución de reportes.  La creación de las herramientas y formación del uso de los programas fomenta la información rica en datos sobre los proyectos.  Ya esto implicaría también una estandarización de las herramientas y del conocimiento para utilizarlas, disminuyendo los costos por licenciamientos, obsolescencia, falta de uso y pérdida del conocimiento pagado en entrenamientos de diferentes herramientas que no se utilizan o son subutilizadas.
3. Cuando un proyecto ha fallado en seguir los lineamientos planteados, la PMO permite aplicar toda la información y la experticia de sus profesionales (todos certificados PMP, por supuesto) para salvar dicho proyecto, y asegurarse de lograr la menor pérdida de recursos probable, y promover la entrega lo mayor exitosamente posible de los beneficios esperados, de modo que la pérdida no impacte a la organización, se pierda el proyecto o peor aún, se pierda todo el producto esperado.
4. Debe ser puente entre los proyectos y demás elementos de la gestión organizacional de proyectos y las herramientas de planificación estratégica de la alta gerencia, convirtiéndose en un canal de comunicación efectivo.

Conclusión

Como se indicó en un inicio siguiendo uno de los comentarios de los autores citados (Siriam, 2000), sin la autoridad, la capacidad, los recursos, la estructura, el respaldo, y más importante aún, sin la definición de las funciones correctas, ninguna PMO será capaz de proveer los resultados esperados o beneficios potenciales, condenándola a ser un departamento de supervisión sin injerencia y en ocasiones, sufriendo el rechazo de la organización.

Referencias

Conferencias

Girish, C. (2007). How to establish a PMO in a mid sized organization [electronic resource]? . In PMI Global Congress 2007--North America (pp. 2-3). Retrieved from http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101040700&iss=1

Valdés, J. (2008). La PMO ágil [electronic resource] : un enfoque súper rápido para crear una PMO efectiva para su organización . En La PMO ágil [electronic resource] : un enfoque súper rápido para crear una PMO efectiva para su organización (pp. 2-3). Consultado el 15 de abril de 2013.  Tomado de http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101093300&iss=1  

Revistas

Fonseca, R. (2011, Julio). Administración de proyectos: Roles y funciones de una oficina de administración de proyectos. Revista Construir , Vol.I (94). Consultado el 15 de abril de 2013.  Tomado de http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/2013/MAPD-02/BloqueAcademico/UNIDAD_5/RolesyfuncionesdelaPMORFM.pdf 

Sriram, M. (2000, Agosto). Developing a proposal for implementing a PMO [electronic resource]. PM network, Vol. 14(8), 44-48. Consultado el 15 de abril de 2013.  Tomado de http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00100278300&iss=1