Dirección y Desarrollo de Equipos de Trabajo

Resumen

Se rescatan buenas prácticas recomendadas por el Project Management Institute (PMI) para la creación y construcción de equipos de trabajo, así como algunas teorías organizacionales relacionadas con ello, como apoyo al Director y Gestor de Proyectos para la realización de dicha tarea.

Introducción

A través de la presente investigación se pretende contestar a tres preguntas:  ¿Qué es dirigir y desarrollar un equipo de trabajo?  ¿Cuáles son las etapas de formación de un equipo?  ¿Qué herramientas y técnicas sugiere el PMI para dirigir y desarrollar un equipo de proyecto?

Se considera de vital importancia alejarse del conocimiento abstracto y conocer herramientas concretas que permitan facilitar la actuación del director de proyectos.

Desarrollo de Equipos de Trabajo

¿Qué es dirigir un equipo de proyecto?

Gestionar activamente al equipo del proyecto para que ellos realicen el proyecto de acuerdo al plan estipulado.  (Crowe, 2010).  Se considera importante debido a que los recursos humanos tienen un impacto grande en el desarrollo de un proyecto.    Agregar obstáculos si reportan a diferentes gerentes funcionales.  La dirección se lleva a cabo durante toda la ejecución del proyecto.

¿Qué es desarrollar un Equipo de proyecto?

Es un proceso de ejecución que se enfoca en construir un equipo y fomentar la mejora de su desempeño (Crowe, 2010).  Se realiza a lo largo de todo el proyecto, pero es más efectivo cuando se realiza de forma temprana.

Modelo de Tuckman

Es importante destacar la teoría de Tuckman al tratar sobre el desarrollo de un equipo.  “El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el líder va cambiando su estilo de liderazgo”, cita Blanco (2008).  Fue desarrollado en 1963.

Se denotan 4 fases básicas, y una agregada posteriormente.

1. Formación.  El grupo es reunido e inicia la labor de crear un equipo.  Requiere la dirección del Director.
2. Conflicto.  Surgen enfrentamientos y es necesaria la limitación de roles y autoridad.
3. Normalización.  Se estabiliza el grupo, se acatan las normas, y se inicia el trabajo según las expectativas reales.
4. Desempeño.  Alto nivel de rendimiento del equipo, trabajan en pos del objetivo a sabiendas de la responsabilidad de cada uno en el resultado final.
5. Terminación.  Es incluida en la teoría después de una revisión en 1975. Es una adición y no una extensión de la teoría. Particularmente importante para la administración de proyectos, describe el procesos de liberar a los miembros del equipo.  El equipo contempla su disolución y muerte. Sentimientos de sensibilidad e inseguridad pueden darse en los miembros de estos equipos especialmente si han sido muy unidos.  Se presenta mucho en los equipos de trabajo virtual.

Figura 1. Modelo de Desarrollo de Equipos. Muestra las diferentes etapas originales planteadas por Tuckman para ilustrar el desarrollo de los equipos.  Propiedad Grupo de Desarrollo Humano.

Herramientas sugeridas por el PMI para la dirección de equipos de proyecto

Según Crowe (2010) basándose en el PMBooK versión 4

1. Observación y conversación.  Se usa para encontrar problemas en la moral, reales o potenciales.
2. Evaluaciones del desempeño del proyecto.  Se provee realimentación sobre el desempeño individual.  
3. Gestión de conflictos.  De manera constructiva ayuda a la moral del equipo y su desempeño.  Si las partes no pueden resolverlo debe escalarse.  Se sugieren las siguientes técnicas.
1. Confrontar / Resolver Problemas.  Involucra confrontación pero no persona a persona sino con la cabeza.  Se usa de forma proactiva, directa y de frente a la raíz del problema.
2. Colaborar.  Cuando existe voluntad para colaborar entre individuos o equipos para llegar a una solución, aparece una respuesta.
3. Compromiso.  Un acuerdo para lograr solución entre ambas partes.  Perder-Perder a modo de que ambas partes entreguen algo.
4. Forzar.  Usar la fuerza para resolver un conflicto, aunque es la peor de las formas.  Reduce la moral.
5. Suavizar/Reconciliar.  Minimizar el problema y dirigir la atención hacia lo que sí se está haciendo bien.  No produce solución al conflicto, sólo trata de suavizar el problema.
6. Apartarse / Eludir.  Es además un medio de evasión.  No es una técnica recomendada por el PMI.
4. Roles constructivos y destructivos en el equipo.  Es parte de la función del Director y Gestor de proyectos el identificar los roles de los miembros del equipo de proyecto.
1. Roles Positivos:
1. Iniciadores.  Activamente inicia ideas o actividades.  Es proactivo y puede ser altamente productivo.
2. Buscadores de información.  Activamente buscan ganar más conocimiento y entendimiento sobre el proyecto.  
3. Dadores de información.  Comparte información con todo el equipo que no sea clarificada.  Su objetivo es mantener las buenas comunicaciones y el flujo de información.
4. Animadores.  Mantiene actitud positiva y realista.  Se centran en lo que puede ser logrado, no en lo imposible.  Contribuye a la moral del equipo.
5. Aclaradores.  Funciona haciendo que cada miembro tenga el mismo entendimiento del proyecto, de las metas y detalles.
6. Armonizadores.  Crea información que incrementa el entendimiento del proyecto y su contexto.  Los detalles que lo rodean son realzados.
7. Resumidores.  toman detalles y los reiteran de manera precisa o los relacionan en un esquema.  Puede mantener las cosas lo suficientemente simples para que cada uno entienda los puntos más importantes de cada tarea.
8. Controladores de acceso.  Atrae a otros, los invita a participar.  Otra definición indica que toma decisiones sobre si el proyecto está logrando las necesidades del negocio.
2. Roles Negativos:
1. Agresores.  Es abiertamente hostil y se opone al proyecto.  No es productivo.
2. Bloqueadores.  Bloquea el acceso a la información y trata de interrumpir el flujo de la comunicación.  Es un perturbador de las comunicaciones.
3. Evitadores.  No participa en discusiones, soluciones o en dar contenido a las ideas.  Es el que se sienta calmadamente o no participa del todo.  Influye negativamente en otros miembros.
4. Buscadores de reconocimiento.  Está interesado en su propio beneficio.  Es difícil de identificar pues busca camuflarse si de inmediato detecta el autobeneficio.
5. Saltador de temas.  Interrumpe efectivamente todas las comunicaciones mediante constantes cambios en los temas y tratando hechos irrelevantes.  Evita que se discutan los problemas.
6. Dominador.  Interrumpe la participación y la comunicación mediante la presentación de opiniones impuesta y sin consideración por el trabajo de otros.  Probablemente hable más que el resto del grupo e intimide su voluntad a lo largo del proyecto.  Aplasta las opiniones válidas y el proyecto puede tener una sola dimensión de calidad.
7. Abogado del diablo.  Toma una vista contraria inmediata a todas las propuestas o sugerencias.  Genera interrupción de comunicaciones.
3. Fuentes de conflicto.  La mayoría de los conflictos surge entre directores de proyecto y directores funcionales, por desacuerdos en prioridades, cronogramas y recursos.  
5. Registro de incidentes.  Cualquier suceso que pueda amenazar al proyecto.  Puede ser tanto técnico como de interacción humana.  Los encargados de solucionarlos deben proveer la documentación sobre los pasos tomados para solventarlos.
6. Habilidades interpersonales.   Cubre los elementos más importantes para producir resultados clave en el manejo, gestión de tareas y motivación en los miembros del equipo.
1. Liderazgo. Involucra establecimiento de dirección, alinear a las personas en esa dirección y motivarlas e inspirarlas.  Hay diferentes estilos de liderazgo aplicados a lo largo del proyecto:
1. Primeras fases se aplica liderazgo de dirección.
2. Posteriormente, liderazgo de entrenamiento.
3. A continuación, liderazgo facilitador.
4. Y en las últimas etapas, liderazgo de apoyo.
2. Influencia.  Existen limitaciones en el nivel de autoridad, por lo que la capacidad de influenciar se vuelve relevante.  Se usa la persuación, escucha y construcción de relaciones confiables.
3. Toma de decisiones. Implica seguir un proceso, mantener el foco de las metas y tener en cuenta toda la información.

Herramientas sugeridas por el PMI para el desarrollo de equipos de proyecto

Crowe (2010) cita las siguientes herramientas sugeridas por el PMI:

1. Habilidades interpersonales. Uso de habilidades suaves para obtener resultados en equipo, asegurar cooperación y motivación.  Muchos directores de proyectos no están conscientes de cómo están relacionados con sus equipos.
2. Capacitación.  Instrucción o adquisición de habilidades que incremente la capacidad del equipo o los individuos para desarrollar su trabajo.  Si un individuo no tiene la capacidad para desarrollar su trabajo esta es una buena opción.
3. Actividades de desarrollo de espíritu de equipo.  Cualquier actividad que realza o desarrolla la interacción entre los miembros.  Pueden verse como un evento especial, pero se pueden dar mientras se trabaja y a veces son más importantes que el avance del proyecto mismo.  No puede obligarse a la participación.  En este apartado aplica el conocimiento sobre el modelo de Tuckman.
4. Reglas básicas.  Reglas formales e informales que definen los límites de comportamiento dentro del proyecto.  Deben ser definidas, y comunicadas a todos los miembros del equipo.
5. Reubicación.  Ubicar a todos los miembros del equipo en el mismo lugar para asegurar el funcionamiento conjunto.  Esto no es posible en los ambientes de trabajo virtual.
6. Reconocimiento y recompensas.  Recompensar las conductas deseables y reconocerlas.  Se recompensan las situaciones Ganar-Ganar.  Se trabaja con diferentes teorías de recursos humanos para facilitar la recompensa.
1. Jerarquía de necesidades de Maslow.  Existen cinco categorías de necesidades, las inferiores deben ser satisfechas para lograr las superiores.
2. Teoría X y Teoría Y de McGregor.  Hay dos formas de clasificar y entender al personal de trabajo:  se dirigen por metas personales o por la necesidad de hacer un buen trabajo.
3. Teoría de contingencia.  El ser líder depende de dos tipos de factores:  a hacer las tareas más efectivas en tiempos de estrés, y orientado a la relación con los empleados en tiempos de calma.
4. Toería de la Motivación-Higiene de Herzberg.  Ciertos factores no generan satisfacción en las personas.  La motivación depende de la presencia de estos elementos.  Ejemplo: deben existir ciertas condiciones laborales (higiene) para que se de un crecimiento laboral (motivación).
5. Teoría de las tres necesidades de McClelland.  La motivación se da por tres elementos primarios:  logros, aquellos que necesitan destacarse; poder, aquellos que desean autoridad; afiliación, aquellos que desean pertenecer a un equipo.  
6. Formas de poder.  Entender las formas de manifestación del poder puede ayudar al director de proyectos a influenciar y manejar su trabajo.
1. Recompensa.  Habilidad para recompensar y reconocer.
2. Experto.  El director es un experto en la materia.  Se tiene credibilidad.
3. Legítimo.  Formal.  Se tiene debido a la posición que se ocupa.
4. Referente.  Basado en el respeto o el carisma del director. Tiene raíces en la capacidad de persuasión. 
5. Castigador. Habilidad de castigar si no se cumple con la meta.  

Conclusiones

1. Dirigir un equipo de proyecto implica gestionarlo desde el punto de vista de recursos y desarrollar un equipo de proyecto implica construirlo desde el punto de vista de liderazgo.
2. El modelo de Tuckman expone cinco fases por las cuales atraviesa todo equipo de proyecto.  Para la administración de proyectos es particularmente importante observar la transición durante la disolución para atender a los miembros más afectados por el duelo de la muerte del equipo.
3. El PMI sugiere un extenso listado de herramientas y técnicas para la dirección y el desarrollo de los equipos de trabajo de un proyecto, las cuáles deben ser dominadas por los directores de proyecto.
4. Se incluye dentro del apartado de dirección de proyectos un listado de roles tanto positivos y negativos que pueden asumir los miembros de un equipo.  
5. Se incluye dentro del apartado de desarrollo equipo un listado general de las teorías de motivación utilizadas en recursos humanos para gestionar las diferentes recompensas y reconocimientos a los miembros del equipo.

Recomendaciones

1. El director y gestor de proyectos debe estar en la total capacidad de discernir entre los procesos de dirigir y desarrollar un equipo de proyecto.  De ello dependerá su tarea como facilitador y administrador, así como su rol de liderazgo e influencia.  Las actividades administrativas no son excluyentes y están consideradas por el PMI como parte de la función del director de proyecto.
2. Tuckman propone un modelo revisado en 1975 para el entendimiento de la creación y desarrollo de los equipos hasta su muerte.  Cada director debe construir su propia base de conocimiento a lo largo de su experiencia como miembro y como director, para recolectar lecciones aprendidas que faciliten su labor en cada etapa, en el futuro.  El papel del director de proyecto en un equipo es muy diferente a aquel que asume cuando participa como miembro de un equipo.  Debe conocer la realidad del equipo, su nivel de liderazgo y sus capacidades como tal, dejando de lado la teoría positivista, irreal, ambigua y azucarada de muchos autores contemporáneos y enfocarse en el desarrollo de sus habilidades como tal, siguiendo los preceptos del PMI.
3. Crear una base de conocimiento basándose en las recomendaciones del PMI que contenga herramientas y técnicas similares, aplicables, concretas, medibles, realistas; con el fin de fomentar el conocimiento personal y la capacidad de reacción acorde a las situaciones futuras.
4. El conocer los roles de los miembros del equipo permite identificar potencialidades tanto positivas como negativas.  El manejar esta información permite crear estrategias de acercamiento y contingencia cuando los diferentes roles manifiesten sus cualidades particulares.  Enfocarse en la creación de dichas estrategias personales, que deberán variar según el grado de aparición y tipo de personalidad.
5. Aplicar de manera práctica los preceptos de motivación que sugiere el PMI, pero más importantemente, conocer el tipo de poder con el que se trabaja más comúnmente, estudiar todas las demás posibilidades, y crear estrategias que permitan incorporar al conocimiento personal todas las diferentes opciones para usarlas cuando más sea conveniente.  

Referencias

Blanco, N. (2008, Abril 08). Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman. Consultado el 23 de Febrero de 2013.  Tomado de  http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html

Bibliografía

Aubert, G. (2011, Diciembre 03). Modelo de desarrollo de equipos. Consultado el 23 de Febrero de 2013.  Tomado de http://psicologiaorganizacionesuned.blogspot.com/2011/12/modelo-de-desarrollo-de-equipos.html

Crowe, A. (2010). El Examen PMP del PMI. (4ta ed., pp. 298-315). Bogotá, Colombia: Velociteach.

Fotografías

Modelo de desarrollo de equipos [gráfico]. Recuperado de http://psicologiaorganizacionesuned.blogspot.com/2011/12/modelo-de-desarrollo-de-equipos.html